民企公司治理的三个文化障碍

文章来源：《牛津管理评论》

民企的公司治理对职业经理人“败德”行为的监督具有天然的优势，但是这种优势并不能保证对高层管理者的制约绝对有效。不同的文化方面的隔膜既不能保证高层管理者的决策能够客观公正地推出，又不能保证高层管理者正确的决策得到有效地落实。因此民企公司治理除了要有健全的制度、机制之外，还必须形成健康的企业文化基础。从某民营职业培训机构的成长瓶径来看，有三个文化障碍亟待清除。

　　民企公司治理面临的三个文化冲突

　　某民营职业培训机构的前身是一所驾驶员培训学校，十余年的发展形成了一定的积累。管理层决定将企业做大做强，定位国际汽车产业，以培养未来职业英才为目标。根据这一目标，管理层制定了教学、科研、产业一体化的总体规划。从管理的角度讲，愿景激励先声夺人；但是原有的驾驶员培训业务逐月下滑，新开拓的职业培训业务招生不足两百人，连广告费都收不回来，实际经营绩效令人担忧。在肯定管理前导势头强劲的情况下，那么就是公司治理相形见绌。在既定的经营格局中，公司治理为什么不能发挥自己的作用？通过调查发现，是实际存在着的企业文化建设严重滞后，其中有三个文化冲突是公司治理不得不面对的现实：

　　首先是元老文化与英才文化的矛盾。以小驾校的底子搭起大院校的架子，在阶段性的跨越形成了两种力量，一种是原驾校的创业元老；另一种是建设大院校所需要的新招聘的较高层次的人才。显然，仅仅依靠小驾校的创业元老无法适应一所国际性院校建设的需要，但是他们在创业过程中是“功臣”，有过值得骄傲的业绩，并且大多是老板的家族成员，把外人不放在眼里。而新近招聘的较高层次的人才具有较多的专业知识，有一技之长，进入企业后很快成为骨干，有的已经独当一面。但是他们并不清楚每一个创业元老们的背景，在工作中只是把他们当作普通员工一样看待，既需要与他们进行沟通，又需要指导他们提升自己的价值。两种力量各自坚持自己的价值观，难免会产生冲突。

　　再次是“家奴”文化与“处士”文化的矛盾。在民营企业中，家长制的影响是根深蒂固的，老板的话在企业内部可以超越一切制度。这就形成了两种奇特的现象，一方面，老板说啥就是啥，大家似乎都是“家奴”，职业英才也不能免俗；另一方面，作为职业培训机构中较高层次的人才，对老板的意见当然有自己的看法，有时不能不一吐为快。于是在不同的小圈子内便有了一种类似于“处士横议”的现象。两种现象奇特的交织在一起，当面不说背后乱说，使得上级指令的落实像是老板的一意孤行。在管理前导势头强劲的情况下，操作层面我素，企业的发展现状与理想化的设计总是有相当的距离。

　　其次是现代商业文明与行帮学徒文化的矛盾。作为一所定位于汽车产业的“国际”性院校，当然要按照现代企业的要求运作，要求教职员工为人师表，具有商业文明所需要的基本素质，分工合作；在职业教育中不仅要授之以鱼，更要授之以渔鱼之术，仅仅传授开车之类的技能是不够的；师生之间教学相长，也应当是一种合作关系。但是因为该职业培训机构的前身是驾驶员培训学校，驾驶员培训作为一种谋生手段的传承，教学中带有比较浓厚的民间师傅带学徒的色彩，在实际生活中奉行的是行帮文化。教师以师傅自居，把学生当学徒，要求学生“孝敬”师傅，在教学中吃拿卡要就成了一种潜规则。这种潜规则显然是和该职业培训机构向社会公开承诺的价值观念是不一致的，实际暴露出来的弊端对他们向社会公开承诺的价值观形成了很大的负作用。

　　文化冲突对公司治理形成的障碍

　　民企的发展有两种情况，一种是没有愿景，得过且过，小富即安，战略与执行混同；另一种是战略与执行的脱节：战略目标很高，而执行层面感到捉襟见肘。从某民营职业培训机构的情况来看，主要属于后一种情况。而上述文化障碍的存在，使得该民营职业培训机构的公司治理很难完成自己的使命，主要表现在以下几个方面：

　　元老文化与英才文化矛盾的存在，造成了公司治理中信息沟通的障碍。当新招聘的较高层次的人才向公司“元老”们了解情况时，“元老”们总是不屑一顾：你有能耐，自己到一线了解去呀。好象他们高居在二线之上。“元老”们向新来的“英才”请教时，新来的“英才”也怀着戒备心理，在实质问题上留一手，给他们的只是表层信息。承担公司治理任务的也是具体的人，或者是“元老”或者属“英才”，难免受所属文化圈子的影响，得到的信息总有欠缺或者滞后的成分。“元老”或者属“英才”对老板都有一定的依附关系，当两方面发生冲突相持不下时，还是要由老板最终裁决。这就使得老板处于信息中心的地位，始终占有信息优势，公司治理机构难以摆脱在信息方面的“边缘化”。

　　“家奴”文化与“处士”文化矛盾的存在，造成公司治理中监督认知的障碍。公司治理的重要任务之一是要保证企业决策民主，合乎程序，发挥好监督作用。在“处士”文化中，总是可以听到对企业决策负面的评价，有时候好象意见很大。公司治理方面当然不能听之任之，但是一旦叫起真来，与决策者正面讨论时，“家奴”文化抬头，听到的又是一片附和之声。即使按照程序允许大家发表不同意见，老板也可以力排众议，委婉表达的异议马上偃旗息鼓。这时公司治理方面即使坚持正义和公正，也只能在程序与形式上走个过场。这样就容易影响公司治理方面的积极性，在履行监督职能时难免有“和稀泥”的现象。

　　现代商业文明与行帮学徒文化矛盾的存在，造成公司治理中力量协调的障碍。当老板的意见按照程序通过成为企业的决策时，公司治理的重要任务当是保证企业决策的贯彻执行，抵制各种不正之风。但是由于行帮文化的存在，各种旧的习惯势力总会顽强地表现出来，就会用潜规则给公司治理造成一种无形的障碍。公司治理不可能越俎代庖，代替具体环节的执行。而具体环节的执行如果按照行帮文化的规矩行事，那么公司治理所要倡导的对外公开的价值观念就成了空中楼阁。例如公司治理倡导老师要为人师表，重视人品；但是教练员却示意学生送礼，等着吃请，否则就刁难学员。这就会给学员对企业形成一个整体印象，你们就是会吹！在企业整体形象的塑造上无法形成合力。教练员造成的口碑不好，使得生源流失严重。

　　由于上述障碍的存在，一方面决策者过高的扩张欲望得不到有效地扼制；另一方面员工素质过低跟不上形势发展的弊端也得不到及时地弥补，高层的理念与执行的惯力形成了两张皮。公司治理有心无力，发挥不了应有的作用。

　　公司治理应当从文化基础工程抓起

　　该民营职业培训机构董事会比较健全，并非没有公司治理机制，但是大多起着灭火队的作用，只是在各种矛盾相对激化时，出面加以平息；在企业发展瓶径面前无法作用。从积极的方面考虑，在内部不同利益主体间文化障碍存在的情况下，既要向各个环节渗透而又影响正常的管理秩序，最好的办法是从文化基础工作抓起，把它作为一个系统工程对待。

　　从以下几点做起是必要的：

　　其一、实施员工持股计划，为文化观念的认同建立相应的物质基础。该民营职业培训机构对企业的股权结构讳莫如深，实际上是没有必要的，应当鼓励员工关心股权，把拥有股权作为自己的奋斗目标。对于新招聘的人员也可以对他们实施员工持股计划等激励措施，让骨干人才真正成为企业的主人。通过共同持股奠定共同的利益基础，在股权上人人平等，元老与英才的区分就不会不在那么敏感，员工就不会再仅仅认为自己只是个打工者。在老板的指令面前既不做“奴才”也不做“处士”，共同向企业负责。也只有这样，管理层的愿景激励对他们才有吸引力，企业的前景对他们才有实际意义，不至于只关心眼前的实惠，不再为了得到做师傅的一点实惠去砸企业的牌子。

　　其二、建立学习型组织，为文化观念的认同提供组织上的保证。对于新招聘的人员来说，要组织他们进行岗前培训，使他们了解企业的文化观念，作为自己是否加盟的一个参考。对于创业元老或者老员工，在学习中主要是帮助他们顺利实现自我超越，不断突破原来的自我，与时俱进。当然，这种学习不是那种应景式的报刊知识的学习，目的是为了克服经验越丰富、工作越卖力绩效却越来越下滑的“怪圈”，通过集思广益寻找到新的绩效增长点，改进工作。通过有组织的学习，可以及时发现执行中存在的问题，以便进行有效的治理。将这种学习形成制度坚持下去，可以不断地提高员工对竞争环境的适应能力，当管理层提出新的方略后，能够给予能动的执行，纠正消极应对、机械照办等不负责任的态度。

　　其三、打造以诚信为本的团队价值观，形成多元并存的链接核心。对企业文化的认同，并非价值观越一致越好，实际上也没有必要，因为多元化的价值观有利于形成生动活泼的局面，推陈出新。问题在于，在一个团队中，必须有一个求同存异的链接核心；在变化中必须保持一种不变的本质，譬如诚信。从这个意义上讲，公司治理从文化基础工程抓起，就是要善于守“中”守“拙”，即坚持以诚信为本。管理层的管理理念可以求新求变，只要不偏离诚信这个根本，就应当给予支持；否则就应当给予治理。对于民间的习俗或者传统也是一样，有利于诚信建设的就应当继承和发扬；否则就应当抛弃和剔除。只有这样，才可以防止利用观念更新投机冒险，才可以摆脱小生产意识的束缚，才可以通过公司治理促进先进的管理理念与现实的执行文化实现成功的对接，校正与督导兼顾，最终有助于走出企业成长的瓶径。

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