金融危机下的管理咨询价值

　　从去年美国开始的金融危机演变成全球的经济危机，对于中国企业来讲，由于缺乏相应的应对经济危机的经历，所以对许多企业来讲，面对突如其来的金融危机和经济危机，往往会惊慌失措，难以采取正确的战略和策略。作为为企业提供智业支持的管理咨询公司，就有责任和义务帮助企业在快速变化中的经营环境中找到危机的应对之道。

　　那么在金融危机下，管理咨询公司该如何更好的为企业服务呢？

　　帮助企业建立正确的战略

　　自金融危机以来，围绕企业始终有两种声音，一种是机会论，认为在金融危机的情况下，大家都在等待观望的时候，这时大规模扩张会受到的抵制相对要少一些；另一种就是收缩论，认为金融危机造成市场疲软和市场销量的下降，企业应该收缩战线，确保现金流安全，保命要紧，等经济形势好的时候再进行扩张。两种论调各说各有理，但是在两种声音的争议中，许多企业陷入了迷茫之中，是进还是退一时拿不定主意，但是这种迷茫状态对企业伤害又是非常大的，由于企业没有清晰的方向，就会造成人心涣散，员工和企业的合作伙伴（含供应商、经销商）也会茫然不知所措，企业的经营就会陷入混乱。这就像一个在高速上快速行驶的车，这时前面突然出现了迷雾，司机一时不知往那个方向走，也不知是往回退还是往前行，这时势必会引起道路上一片混乱，后面的车也不知怎么办或采取自主行动，这样追尾、撞车等一系列的事故就会发生。其实反应到企业中，那个第一辆车的司机就是企业领导人，后面车上的司机就是员工和企业的合作伙伴。

　　其实关于上述的两个声音，严格上来讲没有绝对的对或错，因为这些论调都在建立在不同企业的样本基础上的。但是具体到一个企业来讲，选择却只能有一个，骑墙战略的选择结果和没有任何选择给企业带来的后果基本会是一样的。所以在金融危机下企业到底该采取什么样的战略，需要企业结合自己的实际情况来定。

　　尽管很多道理讲起来非常容易，但是在具体的选择上企业往往会面临艰难的选择，甚至企业内部都会产生两种论调。那么此时管理咨询thldl.org.cn公司就要发挥第三者的优势，站在宏观经济环境和企业微观环境的角度，从企业的实际角度出发，帮助企业作出正确的战略选择。

　　在金融危机发生一来，我们就针对企业的不同情况帮助企业作出了正确的战略选择，其中一个企业资金链比较紧张，市场过于分散，所以我们就帮助企业选择了整体收缩，企业不做市场扩张、不再开发新的市场、放弃对企业意义不大的市场，而把企业资源集中在自己的根据地市场的战略；而另一家企业资金流充足，它准备扩张的市场的主要竞争企业选择了战略收缩，对这

　　进行企业内部自检、提升企业自身质量

　　在经济形势好时，企业在内部所存在的问题会被掩盖，而危机一发生，这些问题就相应的暴露了出来，这些问题也开始促使企业对自己进行反思。所以此时咨询机构就要针对这些问题进行针对性的诊断，帮助企业提升竞争能力。

　　我们在为一家企业服务时，在危机发生以前，这家企业各项指标运行良好，但是危机发生后，企业以前掩盖的问题却相续出现，严重影响到企业的正常运转，针对这些情况，我们展开了以下措施，帮助企业扭转了局面。

　　重新梳理产品线。在诊断中，我们发现这家企业的产品线过于混乱、品种过多，在形势好时，企业感觉不到产品线所存在的问题对企业所产生的严重影响，但是危机以来，企业的现金流出现了困难，采购、生产、销售等环节矛盾重重。针对这种情况，我们对企业的产品线进行了重新梳理并作出以下决定：主导产品，企业进行资源倾斜；可培养产品，产品保留，加大运作力度；销量小且处于生命末期的产品，坚决淘汰，成品和存在原材料配套生产后以企业不亏损为原则一次性处理给经销商，原材料一律不得再进行采购。经过这次产品线梳理，企业的现金流顺畅了起来，企业对公司现有产品的定位有了更清晰的认识，主导产品的销量得到了快速提升。

　　加强内部管理。针对企业危机发生后，各部门之间所在的推诿扯皮、工作混乱的局面，对企业的部门、岗位职责和流程以及制度进行了梳理和理顺，使企业的管理工作顺畅了起来。

　　调整企业预算并加强预算管理。在危机发生之前，企业中所存在的浪费以及费用使用的目的性不强等现象不至于给企业带来太大的压力，但是危机后，这些现象的存在却使企业感到到处流血。对此我们针对企业的情况，在品牌建设、人力编制、费用管控等方面进行严格管理，使费用使用的针对性和目的性更强，避免企业在管理运作中费用控制力差、浪费严重的情况发生。

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