如何帮助企业做好管理咨询

　　近日接触了几家有意导入管理咨询的公司老板，谈过之后，有一个突出的印象——老板虽然有咨询的需求，但似乎并没有表达出希望通过管理咨询所要达到的目的，这种情况可能是老板自己没有思考清楚，也可能有什么难言之隐，但不可否认的是，企业导入管理咨询一定是希望实现某种目标的。那么，作为咨询顾问，遇到这种情况该如何处理呢？

任何一个企业在其发展历程中，基本上经历了创业期、发展期、成熟期和再造期，一个健康发展的企业尽管各有自己的特点，但其业务发展和组织发展一定是匹配的，当然这种匹配不是一成不变的，始终处于一个动态协调的过程中。对于多数中小民营企业而言，在创业期，其业务发展和组织发展基本是匹配的，尽管这个阶段，其组织比较简单，也没有什么规章制度，管理上人为因素更多一些，但这与其所处的发展阶段是适应的，所以这个阶段的企业基本没有导入管理咨询的需求。当企业经历了创业期过渡到发展期后，企业的业务规模、人员规模都发生了较大的变化，此时，企业的业务还在快速发展，但企业老板越来越感到原本非常有效的管理模式、管理手段无法发挥作用了，于是老板的困惑也就出现了：人还是原来的人，业务还是原来的业务，为什么管理难度会变得这么大？出现这种情况，就是我们常说的组织发展落后于业务发展，组织管理不能有力支撑业务发展，也正是在这种情况下，企业产生了导入管理咨询的需求。从这个意义上讲，任何企业导入管理咨询thldl.org.cn，都是希望提升组织发展水平以更好地支撑业务发展，及此，似乎已经回答了本文开始提出的问题——企业导入管理咨询的目的。

　　但基于笔者的咨询实践，这只是企业导入管理咨询的根本原因或者说是深层次的原因，绝不是直接原因，至少绝大多数企业不是如此，当然笔者也不否认存在这类企业，笔者也曾服务过一家企业，该企业规模不大，只有20几个人，成立时间也不长，在与其老板初次接触后，根据掌握的情况，笔者非常坦诚地表达了自己的观点——认为他并不适合做管理咨询，但这位老板却很坚决——他也知道不导入管理咨询依靠自身的力量也能很好地解决问题，但他希望通过管理咨询，借助第三方专业力量帮助建立一套具有前瞻性的管理体系，以更有效地支撑企业未来的发展。尽管存在为建立规范的、具前瞻性的管理体系而导入咨询的企业，但绝大多数企业决定导入管理咨询的初衷并非如此，他们真正的目的是希望解决某些具体问题。

　　理清了企业导入管理咨询的目的后，接下来需要进一步明确企业需要解决的具体问题，唯有如此才能帮助老板做出正确的决策，而要做到这一点，是要考验顾问功力的，曾经有一位同行朋友在与一家企业的老板沟通后告诉笔者：他们是想通过管理咨询规范其人力资源管理，笔者当时几乎是脱口而出：屁话！显然，这位朋友没有挖掘出老板的真实意图。之所以会出现这种情况，一般有两个原因：一种是企业出于某些顾虑不好明确表达出需要解决的问题，尤其是一些非常敏感的问题，这种情况不是太多。笔者曾经遇到过两家非常典型的企业，一家是民营企业，其实老板导入管理咨询就是希望裁员，但又不好明确讲，在与笔者沟通需求时总是绕来绕去就是不肯讲真实目的，因为在沟通中已经意识到了他没有表达真实意图，经过几番引导，他终于做了明确的表达。另一家是国营企业，他们导入管理咨询的目的就是觉得某些职位的工资太高，但由于内部复杂的人际关系又不好处理，希望借助第三方的力量加以解决。当然遇到此类问题，无论是从专业角度还是从职业角度都不能立即给出肯定或是否定的答复。另一种是因为自身的局限性不能准确认识企业存在的紧迫问题，这种情况在现实中比较多见，此时，作为咨询顾问，应该从了解企业的管理现状入手，利用自己的专业和经验做出初步的判断，帮助企业理清当前需要解决的紧迫问题，当然，在初期接触阶段，顾问不可能做出绝对准确的判断，但至少应该有一个基本准确的大方向。

　　虽然说企业导入管理咨询的直接动机不是提升组织发展水平以匹配业务发展，但其根本目的仍是如此，所以我们在调研之后设计方案时必须坚持“基于现实问题做系统性、前瞻性思考”的原则，否则必将陷入“头痛医头，脚痛医脚”的泥潭。

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