企业做大了一定不能再靠人治了，对于集团性企业，更要发挥各级管理团队的力量，依靠合理完善的制度，充分授权，发挥组织的力量。这一点在管理学界与企业界也基本形成了共识，并且，现在的有点规模的民企老板们或国企一把手们基本上都在商学院读了点书，老师的影响，西方的案例都在说着这么一个授权的道理。 　　

然而，在给企业做咨询过程中，经常发现企业一把手不愿意授权，虽然说起来似乎都很开明，都表示愿意授权，开起大会来都表示自己太累了，要找个总裁来挑担子，但真正玩真格的不多，理由当然也很多，最多的理由是找不到合格的职业经理人来被授权，再加上预算与计划管理不到位，职责与权限分配不明晰，等等原因，老板的权利似乎总是授不出去，财务一支笔的状况总是说变而变不了，于是老板总是最忙的。 　　

有许多这样的一把手，集团不小了，资产几辈子也花不完，但是依旧非常努力，而且晚上工作的特别多（部下经常晚上陪老板讨论工作，不得不加班加点），咨询项目进行中经常交流讨论到凌晨一两点，老板依然劲头实足。看来身体还过得去也是不急于授权的原因之一，当然还有很多其他事关老板的主观原因以及事关职业经理人群体成熟度、企业制度完善与否等客观原因，这里想与大家分享的主要观点是：在中国社会，事后控制（任何事务的控制包括企业集团的管控都可以分为事前、事中与事后控制三种，三种控制都重要，各有其用途，一般来说，业务单一的直接经营式企业事中控制用得多）这一企业管控的有力手段无法有效实施，导致企业一把手只好把精力用在事中控制上，而事中控制是最繁琐的，最累的。 　　

为什么说中国企业的事后控制做不好呢，第一个原因是中国是人情社会，互相做好人，审计难以到位。第二个原因是转轨经济整个社会潜规则太多，竞争压力大而社会法制建设与执行不到位（违规成本低，守法成本高）导致企业或多或少自身都有问题，事后控制即使查出下属有问题也不敢严肃处理（投鼠忌器），于是干脆不指望事后控制，而是亲历亲为，不敢真正授权（确实有许多授权吃亏没法处理的事情发生导致企业主一朝被蛇咬，十年怕井绳），我曾经问过某上市公司人事总监，对子公司经营权充分下放，通过审计、绩效考核等事后控制方式来管理有信心吗，回答是没信心，所以总部集权成了趋势。在中国要做好分权难度较大，而不做好分权企业做大很难，所以中国较成功的大集团，老板还都很忙。什么时候老板能够真正主抓战略，少管经营呢？我想至少得等到中国企业得事后控制的威力显现才行。

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