延续了两百多年的工业文明管理体系，在互联网时代遇到了挑战。互联网时代，毛利率为零，企业如何实现盈利？产品生命周期为零，企业依靠什么生存？人与人的冗合度为零，未来的个人和组织是什么样子？应该如何管理？

互联网思维之一：中间成本为零，利润递延

黄太吉传统美食的创始人赫畅说：“通过改变信息交互手段，改变原行业的成本结构，这就是互联网思维”。这句话并不全对，但离开成本结构谈互联网思维必定是伪互联网思维。互联网价值网中的企业能够去除中间成本，消除营销、渠道、库存这些对于传统厂商来说天经地义的维度，发动“降维式攻击”。比如小米与特斯拉，通过社会化媒体接触用户，在自有电商销售产品，根据用户预订量分批生产产品，从而实现“零营销费、零渠道费与零库存费”的成本结构，这对于传统厂商来说则不可想象。

而企业往往把这部分省出来的成本让利给消费者与用户，以后续递延利润的方式获得盈利。再以智能手机行业举例，传统手机厂商卖手机以销售硬件为核心，把硬件卖给客户，卖完即关系两清，考量的是出货量与市场占有率。而小米卖手机，是跟用户建立长期关系，以经营用户为核心，除了硬件销售，从游戏联运、内容服务、配件销售都可以再获得利润，因而小米追求的是粉丝数、MIUI用户数、版本更迭次数以及软件应用量。数据表明，小米2013年的配件收入已经超过10亿元。雷军甚至认为小米的终极盈利模式是小费模式，以产品的成本材料定价，如果用户满意，则支付小费。通过这种方式倒逼，会让卖方主动提升质量和服务。

以大型零售商为例，国美、苏宁、京东的实物交易毛利都趋于零，国美和苏宁70%利润来源于商业地产，而京东计划从在线金融获得70%的利润。从实物交易到商业地产或是在线金融，这种利润递延的模式，意味着企业从工业时代以商品为中心转变为互联网时代以用户为中心，从经营实物转变为经营用户，用户成为零售商最重要的资产以及变现的基础。

互联网思维之二：功能成为必需，情感成为强需

进入互联网时代，产品生命周期“快进”，产品的辉煌期大大缩短，方生方死，方死方生，竞争优势和品牌优势都在速朽。对很多企业来说，根本来不及从产品积累到品牌，就如流星划过。在位企业的既有优势“速朽”，在野企业则凭借一款产品就可以横空出世，一出生就可以风华正茂，小米、微信、余额宝就是例证。颠覆式生存成为这个时代的常态，而企业需要具备的是不断颠覆自我，快速刷新的能力。

在一款产品可以颠覆一个巨头的时代，产品的重要性前所未有，但产品优秀并不等同于技术领先。工业时代产品承载具体功能，而互联网时代产品传递的是情感、美乃至灵性。亦如乔布斯所言“我们正处于技术和人文的交叉点”，功能属性自然是产品的必须属性，但情感属性上升为一个优秀产品的标配。当我们心甘情愿为iPhone付出高溢价，并非因为它比其他手机有更多功能，而是在为出色的设计与体验带来的美感买单。

被赋予情感的产品会具有人格化特征，形成“魅力人格体”。互联网品牌则是创始人、产品与粉丝之间的合谋，CEO成为代言人，只需有极致的产品体验，粉丝就会去传播。当营销与产品合一，也就又一次实现了降维。我们看到一方面是中国最知名的广告人叶茂中在微博上发表忏悔，另一方面则是小米手机不做广告投放，将这部分费用用于采购顶配部件、使用高端供应商以提高品质。雷军说：“我过去20年都在跟微软学习，强调营销，其实好公司不需要营销，好产品就是最大的营销”。

互联网思维模式之三：个人异端化，组织社群化

逃逸到移动互联网时代，最难改变的是观念革新，以及组织、管理的创新。人与人冗合度为零，个人要生存，需要将才能发挥到极致，甚至成为异端。何谓异端？乔布斯在1997年重返苹果后，推出“Think Different”这则广告，为当时已经趋于平庸的苹果重新找到了灵魂。“献给狂放不羁的一群人，他们是不合主流的怪才，叛逆传统的勇士，制造麻烦的一小撮，特立独行。他们观察问题与众不同，他们不喜欢条条框框，更不把正统放在眼里”。这就是异端的真实写照。异端自然是格格不入的，但是没有人能漠视他们，因为他们改变了事物，推动了人类的进程。引领世界的几家公司Facebook、Google、苹果乃至小米，在选才、用人的标准和方法上都秉承追寻极致人才的精神，正极速趋向二维化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必须走人。刚刚被Facebook以190亿美元收购的WhatsAPP仅有55名员工，KaKao Talk开发团队则仅有4人。

当个人走向异端化，就会吸引追随者，从而形成组织的社群化。在Netflix流传甚广的一份人才管理文件中，最为核心的观念是：“你能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作。”优秀的互联网公司相信，所需要的不是一群庸才，而是几个甚至一个顶尖的人才。因为一个顶尖的人，会吸引一群志同道合、精神投契、水平相当的人。因此，大陆碎裂成群岛，一个个社群应运而生。

人与人之间的冗合度为零，终有一日会达到“人即公司化”，在这一趋势中，公司的边界被打破，公司变轻，团队变小，层级变少，管理变淡。比如苹果极度强调会议效率，无关的人不允许参与会议；小米以米聊群代替组织架构，实施内部项目管理；黄太吉用微信群处理工作，这些互联网公司的管理都已经“异化”了。“异化”的管理有三大特点：广义化、外部化与游戏化。首先，管理广义化，小米用快节奏的工作氛围来影响员工的行为，让业务管理来驱动员工管理；其次，管理外部化，让用户广泛参与，以用户的吐槽或赞扬来驱动员工进步；再次，管理游戏化，人人都是游戏一份子，小米的创业难道不就是一场真人秀吗？

“管理与业务谁更重要”的问题不复存在，将员工管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部沟通，把所有的管理、文化、价值观、愿景融于一件事：做出让用户尖叫的产品。产品成了引领、激励和衡量一切的风向标。麦当劳与Twitter都已经取消了COO岗位，未来将会消失的岗位还会有人事、财务、总裁办……通常意义上的管理与产品合一，管理也被“降维”了。

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