韦尔奇“奇”在何处？处心经营的“GE党校”为韦尔奇缔造了GE神话，在那里他把GE战略演绎得出神入化，韦尔奇还“奇”，每年拨款10亿美元给“GE党校”，每年亲自授课16次，每年培训学员6万，每年50%的高级经理参与培训。是培训投资为GE创造了奇迹，因此，韦尔奇把培训视为GE成功的法宝。的确，培训让他化解了管理之痛，培训使他的决策与管理思想轻松贯彻。

比如投入20万元，对全体营销人员进行销售技能培训，一方面，他们增加了知识和技能，提高了全员素质；同时，他们应用因培训获得的知识技能，创造出高于20万元若干倍的直接效益，甚至无法用数字来表示。所以说营销培训不应看成是成本，而是企业的长期投资。然而，有些企业的营销实践是，培训资本投入，见不到业绩提高。出现许多企业的“恐培病”，把培训投资看成是水中捞月。实际是培训投资决策与运作本身的问题，所以说，只要加大培训投资与管理就能解除营销之痛。方法有：第一，将培训投资纳入营销战略，建立长效培训机制，长期为营销人员输血供氧。营销战略相对稳定，决定营销发展方向，因此，把建立长效培训机制纳入营销战略，并贯彻到营销的全过程。第二，长期来企业培训都是HR部的专利，但实践证明，此举并不灵验，因为，HR部培训的实际上只是员工的素质，而对专业培训却十分外行，所以应由营销部建立自己的专业培训部，由营销总监直接负责，编制兼容企业战略的培训规划，制定结合营销实践的培训纲要，塑造能宗观全局的战略营销师，训练战术精湛的营销操作员。第三，建立全员营销培训机制，使营销培训制度化，确保营销文化不退色。首先强化常学、快学之观念，适应万变之环境；其次，营销培训独立运作，业务市场化；之后把“1/3”培训模式制度化，即营销人员培训强度必须高于非营销人员三倍；最后坚持以传播营销文化为宗旨、以训练技能为手段、以提高素质和能力为目标。第四，设置营销培训基金，专项管理，解除营销部门的成本负担，提高培训效率。公司建立营销培训基金，营销部门不承担培训费，以培训/绩效比作为考核指标，即公司每增加一个培训投入，营销绩效的增加量大小。这样营销人员既有动力也有压力，从而提高培训效率。