对于企业的培训管理来说，最头疼的问题就是，一旦企业效益下降，就会想到削减培训费用。培训虽然是企业投资人才、提升绩效、经营好雇主品牌的最佳方式，但是培训这项投资的收益确实难以衡量和显化。

那么，在培训预算有限的情况下，如何将培训费用合理的分配到不同部门呢？某大型制造业，为了保证部门价值评估的公平性，公司分别从人力资源部、利润中心/业务部门、高管团队、年度绩效四个角度进行评估，四个方面的因素各占25%的权重。然后，根据评估出来的部门价值分数，将培训费用按比例分配到各部门；再对各个需要培训的岗位进行岗位价值评估，分别从人力资源部（30%）、利润中心/业务部门（30%）、协作岗位（40%）三个角度进行评估，最后根据岗位价值分数，将部门培训费用再按比例分配到各岗位。这样的分配方式有什么优势呢？首先，将培训费用与部门价值、岗位价值挂钩，符合二八原则。即将80%的资源投入到20%的企业骨干培养中。其次，采用这种方式的核心思路是以业务为导向，将其他所有部门都看成是利润中心/业务部门服务的部门。当然，这样的方案也有劣势，一方面，部门价值和岗位价值较低的职位，可能分配到的培训费用很低，甚至费用低到不足以开展一场培训，这将导致团队士气的低落；另一方面采用这种方式，可能会使企业内部最薄弱的环节分配到的培训费用最少，从而导致“弱势的部门越弱，强势的部门越强”的局面，但是，薄弱的环节可能更需要培训来提升。那么到底该如何分配呢？华商管理认为可以先进行部门价值评估，然后根据部门价值，给每个部门预先分配一定的培训费用作为基数，作为部门培训费用的底线，然后各个部门依次提交自己的培训需求项目，项目必须清晰说明为何要培训、培训哪些岗位、效果如何验证、有何效益产生、需要增加多少费用？公司内部组建一个评审团进行评审。当然，采用这种方式的前提是有一个完善的且被各部门认同的培训项目评价体系，并且在实施前，要对相关利益方进行动员和培训。所以需要事先了解并认可培训项目评价体系，在评估标准和项目排序方面达成一致。若部门提交的培训项目通过评审团的审核，就在其费用底线的基础上增加相应的培训费用，没有通过审核就不加。这样分配培训费用预算，既有可实施性，又能保证培训效果，而且还能增强各部门对于培训的重视程度和积极性。此外，训后转化是培训经理和学员以及学员上级共同的责任，但是，如果部门负责人无需对培训结果负责，部门领导不重视这个环节，培训经理提供再多的工具和指导也不一定能起到效果。通过这种新的培训费用分配方式，各部门需要在“招标书”中阐明培训原因和课程收益，课程收益和培训效果由各部门自己负责，他们的重视程度就不一样了，为了第二年能够多分配一些培训费用，部门经理不得不强化培训后的转化实施，从而促进培训效果的达成。