随着知识经济时代的到来，企业对员工的素质要求越来越高。很多企业试图通过教育与培训达到提高员工素质要求的目的，以期实现“人尽其才，才尽其能”。但企业在花费大量人力、物力与财力后，一个现实而又敏感的问题随之摆在众人面前，培训究竟为企业带来多少效益？

华商管理认为，这是因为我们的企业培训师缺乏对培训进行考核？怎么考核？如何考核？请听下面详细分解：

第一步，需了解企业培训的目的与初衷，企业为什么要培训，要培训什么，它有哪些要求？类似的问题，培训师在课程设计之前必须有个清楚的了解。

在市场经济高度社会化的今天，企业投资于某个培训项目，绝对不是一时头脑发热或所谓新潮一簇，而寄希望通过一种新的项目活动达到激活企业发展、壮大企业实力的目的。正因如此，培训师在企业内部从事教育训练时，不要忘记企业经营者的原始期望。

第二步，要了解学员对课程的期盼与需求。培训师需在学员互动的基础上沟通，使课程内容能被学员真正了解、掌握并能在工作中应用。企业员工往往希望是在工作过程中出现的种种问题，培训师能否给一个好的解决方案或可供参考的方法？基于二者培训对象、学习需求、心理动机的不同，培训师在课程开发时应充分了解学员对课程的需求与期望。有针对性的去讲解问题，由此开发的课程学员才会喜欢。学员喜欢的课程才可能有好的绩效。

第三步，事实上，企业培训效果如何，考核的标准与方式可实现多元化。像前面所讲的问卷调查、与学员访谈，二者固然可用，但若以时间段与企业层建立一个参照系，对培训绩效考核会显得更加客观和公正。

企业对培训绩效进行考核时，考核的方式可以多种多样，除前面讲到的问卷调查、学员访谈外，也可以专案方式进行评估，选择一个时间或周期并设定项目考核标准，以企业在接受培训前后的变化评估培训的作用与价值。

第四步，对一个培训师而言，是授之渔而非授之鱼，在企业培训尚不规范、科学的今天，各个层面的学员应清楚认识，经营者更应如此。结合课程内容建立项目工程，为此配备相应的规章制度与各类资源，从制度入手，用管理护航，培训课程才可能转化为生产力，使各个层面的人员真正体会到培训的影响力。

从利润角度计算，培训师虽不直接创造价值，但通过对员工的教育训练而产生的附加值远非数据能衡量的。因此在建立考核标准时，应充分考虑这一点。

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