虽然任职者既往业绩突出、表现出色，具有丰富的经验和很强的职业技能，但是履新之后仍然遭遇滑铁卢，给企业管理成长带来巨大的损失。有没有办法可以选对人、预知关键岗位的用人结果呢?

案例1这是一家国有大企业管理成长。该公司的市场部负责产品全生命周期的统筹，包括产品孕育、策划、上市、死亡，在整个公司处于非常重要的战略地位。产品策划方案将直接影响公司10年后的产品是否能够畅销、产品在市场上是否有竞争力，一旦失误，将直接造成市场占有率下降，从而危及公司生存。市场部总监这个岗位的重要性可想而知：负责自有品牌产品高达300多亿元销售额的市场策划与投入，掌握几十亿元的预算权，用其上司、集团副总裁的话说：“旗子摇一摇，十几个亿就没了。”该岗位的任职者是公司培养了十几年的人才，在各方的期待中走马上任，然而两年不到，因不堪重任，人处于崩溃边缘。案例2这是上海一家大型民营企业管理成长。十年前，该公司决定投资36亿元进军新产业，并提前物色领军人选。HR总监锁定了同行业的一名CEO，其所在企业管理成长是该行业的佼佼者，销售额近100亿元，该人选已在企业管理成长中工作近二十年，工作得心应手游刃有余。HR总监跟踪观察年余，向董事会推荐，聘为总经理，年薪400万元。但两年时间不到，该项目被叫停，职业经理人下岗，公司直接损失2亿多元，HR总监百思不得其解，引咎辞职。上述两个案例仅是沧海一粟，类似的故事还在不断上演，无论是企业管理成长苦心栽培多年的子弟兵，还是高薪猎聘的空降兵，都难以避免在关键岗位上栽跟头，该如何破解这个难题呢?一、准确识别关键岗位的关键之处关键岗位是支撑企业管理成长核心竞争力、对组织未来发展起着至关重要作用的岗位，或要求具备特殊技能，培养周期长，可替代性差的岗位。企业管理成长常犯的错误是，知道某些岗位的重要性，但并不清楚关键岗位的关键之处，也就是决定该岗位业绩的关键点在哪里。例如第一个案例中大型国企的市场总监岗位，其所负责的市场部主要任务是统筹产品的全生命周期管理，如此庞大的业务流程，使得市场部整体工作具有高重要性、高复杂性的特点，且尚未形成成熟的模式和流程。因此该公司市场总监岗位的关键之处在于：一是建立和完善适合本企业管理成长的市场模式与流程的能力(创新能力、开拓能力);二是统筹市场部内部多个功能部门与研发、生产、销售协同作战的能力(统筹能力)。实际上，该公司的市场总监并不具备上述关键能力，因为是企业管理成长自己培养了十几年的人才，其对企业管理成长有很深的感情，也很有责任感，上任后面对巨大压力则感到力不从心。在第二个案例中，企业管理成长新项目的CEO岗位，是在董事会的授权下，全权负责新公司的组建与运营。需要注意的是，该职业经理人经验非常丰富，其原来任职的企业管理成长从模式到流程都非常成熟，但是空降之后，面对的是全新的环境，有非常多的不确定因素需要他面对并做出正确的决策。因此，同样是CEO这一关键岗位，而决定成败的关键之处并不相同。新项目CEO岗位的关键之处在于：一是从零开始组建团队，建立经营与管理模式和流程的能力(开拓能力);二是统筹各类资源，使之充分发挥作用并达成结果的能力(统筹能力);三是面对诸多不确定因素，准确判断并快速决策的能力(决策力)。该案例中用人单位的高层领导和HR犯的错误是，在进行人岗匹配时，只对岗位的显性条件进行比对，例如岗位层级、管理幅度、所需经验等，忽略了该岗位真正的关键要求，从而导致对人才的错误任用。由此可见，企业管理成长要想避免关键岗位的用人失误，前提是公司高层与HR部门对岗位本身的正确认知，尤其是对公司战略的理解要达成一致，以便厘清关键岗位在价值链上的作用，找到达成目标的关键之处，为下一步选对人打好基础。二、认知关键岗位的选人误区在准确识别关键岗位的关键之处以后，等于清晰了任职者的关键能力要求，但是对岗位要求有认知并不一定就能选对人。企业管理成长通常是怎么选人的呢?我们且虚拟一个简单案例：某农产品公司准备开辟桃子业务，包括：种植-采摘-销售一条龙，因为新业务是从零开始，在外部招聘不到所需人才的情况下，需要内部抽调人员组建团队，编制如下：组长1人，负责整体的统筹、协调、控制每一阶段的协同工作和结果;种树1人;养护1人;采摘1人;销售1人。那么，在原有企业管理成长中什么人最容易被选拔为组长?现实中，两类人容易入选：一是有成功运营某项业务经验的人才，比如现任橘子小组的组长;二是某方面能力、业绩突出的人员，比如西红柿小组的销售冠军、猕猴桃小组的种植能手。总之，最容易被认可的，是那些能直接看得到既往业绩结果的人才。橘子业务运营得好，很可能这位组长以前有过相关经验，或者已经有了成熟的模式和流程，只要按照既定的要求去做即可。但是面对新业务，这五个人都没有种过桃树，怎么办?当原有的经验根本用不上的时候，如何保证目标的达成?一个人不可能在哪方面都很擅长，比如，动手种树、浇水等，需要的是力气;而把果实分类需要的是知识;卖水果要懂得买者的心理。再者，就算是什么都会做，一个人一天只有24小时，能做多少事情呢?企业管理成长就是要把很多人组织在一起做很多事情。销售冠军、种植能手不等于具备做组长需要的能力，尽管在原岗位上表现出色，但面对全新的业务，也有可能遭遇失败。企业管理成长中的选人误区就产生于此，在认知、选拔人才的时候，偏重于看得见、摸得着，直接跟以往的结果挂钩，选择业绩突出、能干的人;或者看重人才既往的经验、专业能力，选择经验丰富、专业能力突出的人。这两种倾向都有可能把人才放错了位置。前述两个案例，在人才选用上犯了同样的错误，虽然任职者既往业绩突出、表现出色，具有丰富的经验和很强的专业能力，但是履新之后仍然遭遇滑铁卢，给企业管理成长带来巨大的损失。有没有办法可以选对人、预知关键岗位的用人结果呢?三、运用“T+人才定位系统”为关键岗位选人“T+人才定位系统”中的“T”代表的是TEAM(团队)，“+”代表无限多的意思。科学研究已经证明，决定人才某方面出类拔萃、做得远比一般人更好的，并不是后天的学习与苦练，而是先天的潜能。T+人才定位系统的原理是：只要能识别出人才的潜能，就知道了人才的长短板，从而预知其在不同岗位、不同环境与条件下(包括不同团队组合)的表现与业绩，发挥人才最大价值，有效防范用人风险。我们把人才分为两大类：开拓型人才和完善型人才。面对没有经验的工作，最适合担任管理角色的，是开拓型人才;而完善型人才适合从事有经验的工作。开拓型人才的特点：有积累，敢于试错，会从实践中学习、评估。表象是：思维跳跃，表达逻辑性差，沟通不够顺畅，关注结果，导向性强。例如美国的开拓人才比例较大，创新产品层出不穷。完善型人才的特点：喜欢动手，会把事情重复做，精益求精，越做越好。表象是：思维严谨，逻辑性强、沟通表达易懂、流畅，关注过程，心灵手巧。日本、德国完善型人才比较多，因此非常重视产品的质量、功用。前述的两个案例，在人才选拔上所犯的错误，均是把完善型人才错放在了需要开拓型人才的岗位上。在发现问题症结之后，企业管理成长方很快就根据内部人才盘点的结果，重新进行调配，因为人才基础雄厚，问题最终得以很好地解决。在T+人才分类中，开拓型人才分为四种，下面我们用一个小小的模拟演练来对这四种开拓型人才做个分析：一行20人需要从A地到B地，前面有两条路可以选择，一条是翻越雪山，另外一条需要渡过宽且水流湍急的河。在资源缺乏的条件下，以时间最短、耗费资源最少为佳。过河需要造船或搭桥，翻山则可能会遇到暴风雪耽搁时间。选择翻山或过河，意味着遇到的情况不同、装备不同、资源投入不同、风险不同、耗时不同。