第一：公司培训系统的宏观调控者。

1、建立公司培训体系

2、编制公司培训预算

3、制定公司培训计划

4、为公司培训体系的运行争取更多的资源

5、评估培训体系的实施。

培训部作为一个公司培训管理的龙头和核心，这一宏观调控者角色是最首要也是最重要，但往往很多公司忽视了这一点。第一个建立培训体系。这包含的内容有：培训体系建立规章制度；培训体系执行流程；培训体系执行基础：各岗位职责、标准、流程；培训体系考核奖惩制度培训资料库建立规范；确保培训体系与行业文化相一致。这里我想着重强调培训体系的执行基础：各岗位职责、标准、流程。对各个部门来讲，这些文字化的标准、流程、制度是非常重要的，无论是对其内部的管理而言还是对培训工作而言。但是，现实的情况是很多部门由于各种原因可能不具备这些资料，这时就需要培训部门敦促各个部门形成这样的文字性的东西，各部门形成之后，在培训部要有一个存档，放入培训资料库。关于培训体系，我们有一个倡导就是要建立三级培训体系，这个体系当中有两个特点：第一是高层领导的直接管理；第二是各部门经理的兼职培训身份。也就是说我们强调并强化了高层管理者在公司整个培训体系中的作用，可以这样讲如果没有高层管理者的重视和支持，培训部的工作很难开展，也很难见效，所以，不管在你的公司内有没有建立这样一个三级培训体系，作为培训部你都要想办法获得高层领导的支持，这样你才能够顺利的工作。

宏观调控角色的第二点，就是关于培训预算。回想一下刚才三个招聘信息，没有一个提到这个培训预算，但事实上培训预算在整个培训运做过程中也是非常重要的，它直接影响了你的培训计划是否具有现实行，甚至有时这种影响是决定性的。比如你觉得应该给公司中层管理者做一个团队建设方面的培训，我们都知道这样的培训一般是需要外部的培训师来做的，但是公司并不给你这样的预算资金，你有再好的想法也无法实现。所以一个科学的培训预算会让你的工作避免很多的无用功。宏观调控者角色第三点培训计划，大部分公司都有很多的经验了，我们这里只强调一点：不要为了计划而计划。宏观调控者角色第四点为培训争取更多的资源，包括人力、财力和时间等。关于争取高层领导的支持我们讲了，这里需要说的是培训部同样要想办法获得各部门经理和员工的支持，没有他们的认可和支持，你的工作开展起来一样会碰壁。具体的办法跟争取高层领导的支持异曲同工。需要注意的是这里获得其他人的支持是培训部需要争取的资源，但培训部需要争取的资源不仅仅限于此，还包括其他的财力、物力和时间等。

最后一个，调控角色的第五点，培训评估。

培训部的第二个角色：公司培训实施的协调者。这个角色里涉及到四个职责：1、甄别各部门提出的培训需求后，确定培训方案；2、组织管理公司管理层培训；3、组织公司跨部门综合类型培训；4、管理培训公司及其课程和培训师。培训部做的培训主要是跨部门综合类培训。协调角色的最后一个职责：管理培训公司和培训师。这里我也只强调一点，培训管理者在面对培训公司时一定要有责任心，对你所在的公司负责，甄别社会上的培训公司，让公司的每一分钱花得物有所值。不要把培训公司当成你做培训计划时的一个代笔者，也不要让培训公司钻了你的空子。

最后，我们来看培训部的最后一个角色：公司培训者的指导者。我们刚才讲过公司的三级培训体系有一个特点是各部门经理的兼职培训身份，也就是说其实各个部门的关于流程、服务标准等培训绝大部分是各个部门自己进行的，各个部门的经理、主管、领班就是兼职培训者。但是这些培训者他们虽然具有专业的知识，但是缺乏培训的知识，这时培训部就需要为他们进行培训技巧和方法的培训和指导，是培训部自己做也好，是找外部培训公司做也好，总之培训部的重要职责就是对这些兼职的培训者进行培训方面的培训。

培训和企业文化息息相关。

在讲企业文化之前，我想先向各位提一个问题：在你的公司内企业文化是什么？具体表现在哪里？其实我们都在讲企业文化，实质上我们对企业文化的理解和实施还是有很多不足的地方的。举个例子，“宾客至上，服务第一”这样的企业文化口号相信各位都不陌生，很多公司也确实是以此为公司文化的，那针对这个企业文化，我想提几个问题：这种企业文化员工怎样去执行？员工根据什么执行？员工执行后会获得怎样的收益？很明显，这样的一个企业文化口号很难给员工一个行为的执行准则，企业文化无法贯彻也就相当于没有。这里注意我提出的一个问题：员工执行企业文化后会获得怎样的收益。

企业文化应该表现为一种行动和氛围，企业文化应该是全员的参与。那么怎样才能建立一种真正有实效的企业文化呢？首先我们还是先来看看什么是企业文化。企业文化是指：所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。是企业所独有的,它是企业在长期发展过程中形成的企业价值观和经营哲学,很难被竞争对手和其他企业所模仿。这里谈到很难被模仿，我就不得不提到一个概念：核心竞争力。现在很流行这个词语吧，那么什么是核心竞争力？这里我想请大家记住四个字就好：与众不同。这四个字是我归纳的吗？不是，这是摩根斯坦利银行的行长坐客中央电视台的时候被问到如何定义核心竞争力的时候给出的答案。所谓与众不同就是要与竞争对手有区别并且很难被模仿。刚才我们讲到企业文化很难被模仿，这也就说明企业文化一旦形成科学的指导作用，其对企业而言，就具有核心竞争力的价值。

了解了企业文化的概念和特征后，那么企业文化有什么作用。著名经济评论家赵晓对企业文化有五个形象的比喻：发动机、指南针、消毒剂、胶水、心灵鸡汤。这些比喻非常形象地说出了企业文化的作用，这里我们就不多说，企业文化对企业发展起到的巨大的推动和保障作用是毋庸质疑的，对我们而言，更重要的是知道如何去建立企业文化，对我们而言，具体的就是如何建立酒店的企业文化。我们的建议：1、准确理解企业文化；2、组织确定酒店的企业文化；3、营造企业文化施行的氛围；4、积极带动企业文化融入员工工作。 企

业文化建设三步曲。

第一步：确定公司企业文化建设依据

第二步：明确企业文化内容

第三步：贯彻实施企业文化。

第一步：确定公司企业文化建设依据。

确定企业文化建设依据这是企业文化建设最根本的部分，他是否科学客观直接决定了企业文化建设的成败。企业文化建设依据主要为三点：企业生命周期、企业所需文化类型、企业战略目标。

企业的生命周期一般可分为如下几个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。关于企业文化类型，1982年7月，美国哈佛大学教授特伦斯？迪尔（TerrenceE.Deal）和麦肯锡咨询公司顾问阿伦？肯尼迪（AllanKennedy）出版了《企业文化——现代企业精神支柱》，此书中将企业文化分成四种类型：硬汉型文化，即具有坚强乐观精神和强烈进取心的文化模式；工作和娱乐并重型文化，即企业风险小、反馈迅速的文化模式；赌博型文化，又称攻坚文化、孤注一掷型文化，指的是企业风险大、反馈慢的企业的文化模式；按部就班型文化，指稳定保守型文化。

了解了企业生命周期的阶段和企业文化类型的分类后，我们就应该分析公司目前处于企业发展的哪个阶段，不同阶段的公司对企业文化的要求不同。明确公司发展阶段后需要进一步确定企业文化在该阶段所需类型。

第二步：明确企业文化内容 如果说第一步是建立公司企业文化的骨的话，那么第二步就是要填充企业文化的肉。在这里我想请大家归纳一下，您认为企业文化应该包含什么内容？ 在《企业文化——现代企业精神支柱》中将企业文化的内容分为五种因素：企业环境、价值观、企业英雄、风俗和礼仪、文化网络。企业文化的内容实际上就是告诉我们从哪些方面建立企业文化。

应该说目前很多公司建立了企业文化，但可能往往只停留在了价值观方面，忽略企业文化的其他方面。接下来我们就逐个分析每个方面。

第一方面：企业环境。环境对员工的影响是很大的，处于什么样的环境工作体现了企业对员工的关注程度。

第二方面：价值观。这是目前大部分公司企业文化关注的。提出一种价值观不难，精练出若干句口号也不难，但难的是企业的这种价值观与员工的价值观相一致，即员工贯彻执行这种价值观。当公司提出一种价值观时，员工是否认同、是否愿意执行、员工是否真正执行，这是价值观是否有意义的标准，这涉及到的就是企业的价值观要与员工个人的价值观相一致。对企业而言，其实只要员工的行为客观上为企业做出了贡献，不管他主观上是为自己还是为企业，这样的员工都是好员工。明确这个道理之后，我们在确立企业的价值观时就要考虑员工的利益，使企业的价值观与员工的价值观尽量一致。否则，即便公司通过各种方式如培训等宣传企业文化，企业文化依然得不到落实，也就起不到作用。我们知道不同的人会有不同的想法，即便你站在员工的角度去考虑了，你仍旧无法使企业的价值观与所有员工的价值观达成一致，是吗？那这时该怎么办？最简单的办法：沟通。给公司每一个员工反映他们自己价值观的机会，从高层管理团队到各级经理，最后到员工讨论，让他们将自己的价值观与公司价值观对比，并允许他们说出自己想从工作中得到什么。在一个优秀的企业，大多数情况下，人们会了解到他们个人的价值观和公司的价值观基本是一致的。这是一种双向的沟通，通过沟通建立酒店与员工之间彼此的认同和信任，企业文化才能真正发挥作用。

第三方面：企业英雄。为了贯彻和实施公司的企业文化，公司要在各部门、各领域确立学习和效仿的榜样，树立典范的优秀人物可以为员工带来最直观的影响。目前很多公司评选优秀员工之类的活动即属于此种类型，但很多公司却未将此纳入企业文化建设之中，所以公司英雄的建立略显盲目。公司可以根据自己的企业文化确立员工学习榜样的标准，确立不同领域的榜样，为最生动的形式诠释企业文化，用最直接的表现引导员工执行贯彻公司的企业文化。

第四方面：风俗和礼仪。这部分是公司企业文化建设中容易被忽略的另一部分。风俗和礼仪相对与公司的规章制度而言是无形的，也不是明文规定的，但其作用有时却胜过规章制度，所以这部分在企业文化建设当中也必须关注。在公司内部员工之间、员工与客人之间、员工与管理者之间有怎样的交往风俗和礼仪，企业文化建设中同样要给予关注和引导。这些都是企业文化的一部分。

最后一方面：文化网络。纵横相交构成网络。企业文化建设中不仅要有明确的企业文化表现形式，还要有一个文化生存和传播的空间，既文化网络。对公司而言，构筑这种文化网络可以采取多种形式的活动，如举办一些庆典、仪式、活动、联欢等等，将企业文化从生硬的道理转化为灵活轻松的活动，使企业文化的传播覆盖到所有的层面，形成多方面、多渠道、多角度的文化网络。

一个成功的公司企业文化塑造，离不开这五大方面的整体运做，单纯地从某一方面去做都会导致企业文化的失败或长远发展的不足。

第三步：贯彻实施企业文化

首先，以最高领导带头，全员参与确立企业文化

公司高层领导在公司企业文化建立过程中起着至关重要的作用，高层领导的个人的偏好、个性、行为表率等会直接影响员工的价值观，也会影响企业文化的贯彻执行。一方面如果公司高层领导对酒店文化身先士卒起带头作用，公司文化由上至下，又由下及上，上行下效，整个企业文化会得到高度重视和执行，另一方面如果公司高层领导严以律人、宽以待己，无视企业文化的话，即便制定了再好的企业文化也很难将企业文化贯彻到基层员工。所以企业文化的建设需要酒店高层领导的全程参与。

在企业文化筹备阶段，公司高层领导要亲自挂帅，对企业文化建设给予充分的重视和地位。在企业文化贯彻实施阶段，公司高层领导要定期督导检查，确保企业文化执行方向正确。同时公司高层领导要以身作则贯彻执行公司企业文化。 有了高层领导的重视后，全员要参与到企业文化制定和执行过程中。一些公司目前比较常见的情况是要求全员执行企业文化，却忽略了这些企业文化是否得到员工的认同，这些企业文化是否是强加给员工的。我们强调过企业的价值观要与个人的价值观相一致，所以，在企业文化确立阶段，就要让员工参与到公司企业文化当中，与员工进行有效的沟通，这样企业文化贯彻阶段才可以避免教条式灌输，起到事半功倍的作用。

其次，用流程、制度化的规章制度确保企业文化的贯彻实施。

流程是企业生命的基石，没有流程的企业管理和运营将一团糟，尤其在公司这样一个需要多部门分工协作的操作系统内。制度是决策执行的保障，也是企业文化贯彻执行的保障。流程、制度在工作中的应用就是“以不变应万变”的过程，公司经营管理中有太多不确定因素，而流程和制度是公司应付这些不确定因素最有利的武器。关于公司企业文化的各种实施办法和步骤要以制度化、文字化的方式固定下来，确保企业文化落到实处。

再次，在贯彻实施过程中不断调整实施手段

企业文化在确定时期要具备前瞻性，但这并不能保证其永久适用，并且随着公司发展形势的变化及企业文化实施过程中出现的问题，最初制定的企业文化实施方案及手段在保证战略方向不变的前提下也需要随时调整，要避免在实际工作中的教条主义。

最后，当企业需求变化时，及时调整企业文化

随着公司自身的发展达到某种质的飞跃的时候，公司自身对企业文化的需求也会发生变化，比如公司由成长期进入到了成熟期，作为企业文化的管理者就要适时发现这种变化，并及时调整，防止墨守陈规。当然，企业文化的变化不是轻易发生的，在对企业文化进行调整时一定要慎重。

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