目前中国的企业管理培训内容大致有理念部分，包括管理学、人力资源管理、市场营销、供应链管理、战略管理、企业文化等；知识部分，包括经济学、会计学、财务管理、金融学、国际贸易、国际商法等；技能部分，包括统计学、运筹学等。

哲学大师冯友兰曾经说过：读哲学是为了使人成为人，而不是为要成为某种特殊的人。而当今的企业管理培训恰恰在这方面出现了问题，即力图造就一个又一个“标准的管理者”。实际上，企业管理培训的目的是达到了的，确实复制了一批又一批一个模子出来的管理者，使他们的管理几乎千篇一律。例如，他们都在用SWOT方法分析企业战略，并努力打造核心竞争力；都在以竞争战略为战略定位，争取比别人做得更好；都在以流程和制度为管理基础，强化过程管理；都在以企业文化为统领，以加大领导力、执行力的力度为措施；都在为员工创造各种培训机会，努力成为学习型组织；都在进行目标管理，以充分发挥各级管理者和员工的积极性；都在以标杆管理为手段，尽力与先进企业对标；都把人事管理的称谓换成了人力资源管理，都在推行绩效管理；都在履行管理者的计划、组织、领导、控制职能；都在采用ISO9000质量管理体系等。

近二十多年的管理实践证明，尽管当今的主流管理理论内容很丰富，但并没有使管理者发生根本改变，也没有使企业发生根本改变。也就是说，把上述管理理念全都用上，再结合人力资源管理、财务管理、价值链管理、预算管理、精细化管理、5S管理以及客户满意为焦点、细节决定成败、做正确的事、把事情做正确、无任何借口、股东价值最大化，现代企业制度等理念和实操，是不能把平庸的企业变成卓越企业的。

可以肯定，作为管理者，多掌握知识和技能对管理决策是有利的。但在管理理念方面，目前的培训体系过多地强调了模式、框架、范例等方面的内容，如标准化、层级制、管理幅度、人力资源、客户满意、竞争战略、博弈、管控体系、企业文化、股东价值、管理者职能等，并在不断强化对内“管”、对外“战”的管理构架。这也就是目前企业管理培训效果不明显的根本原因所在。

这样的企业管理培训不仅没有明显效果，而且还会产生一些负面影响，使管理者处于不利的地位：

第一，过度程式化给管理者的思想带上枷锁。现代管理书籍和教材中，一直都相信有、或应该有一种正确的方法来进行管理，也坚信管理者要做正确的事情，而员工则要把事情做正确。因此，他们一直在苦苦追求这些原则和方法，一直在探索什么是管理者要做的正确的事情，一直在寻找“最佳做法”和“标准答案”。通过对西方管理理论的学习，中国很多企业是随着管理大师的理论发明而不断调整企业管理的。他们根本不去怀疑层级组织结构、部门设定、预算管理、激励制度、战略规划、考核体系、质量管理体系以及建立各种制度和流程的做法。他们没有意识到，凡是被称为管理框架的东西，实质都是束缚管理者手脚的东西。这些让人望而生畏，不敢越雷池一步的条条框框，是对创新和突破的否定，是对“管理有模式无定式，有理论没结论”这一常识的否定。

传统管理理论过度强调方法和技巧，甚至引导管理者去关注技巧、策略、计策等内容。如果管理者专注于技巧和方法，就可能被管理理论牵着鼻子走，成为其奴隶，进而会阻碍自己的管理创新。卓越企业家们的共同特点之一就是敢于走“别人没走过的路”，这样才能不受传统管理理论的影响，成就一番事业。

第二，过度强调传统管理理论会给管理者带来烦恼。传统管理理论强调管理者的领导和控制，要做到这点就必须事无巨细，参与到经营的各个环节和过程中去。一旦管理者处于这种状态，再谈放权、分权、授权都没有实际意义了。在现实的管理中，由于过度强调了责任制和控制，使很多管理者只是把否决权下放了，而决策权则牢牢抓在手里，结果是把自己搞得疲惫不堪，而员工却只能执行，浪费了员工创造力同时也使他们丧失了主人翁意识。

第三，过度强调制度化给创新者和管理者树敌。我们都承认“人管人，累死人，制度管人，管住人”这一说法。可以说制度是个很受欢迎和认可的工具。但在制度发挥了规范管理作用的同时，也给管理带来了一些弊端。首先，制度是规范员工应该怎样做的条文，一旦员工超越了制度而行事，他将受到惩罚。从这个角度说，制度是对创新的阻碍。其次，制度都是在一定假设前提下制定的，带有一定的防范性和矫正性，起码是不相信员工在没有制度的环境下会做得令人满意。这样做无形中把员工和企业对立起来，也给管理者树立了“敌人”。

第四，过度追求效率，使企业损失资源。只雇用员工的两只手，忽视员工大脑的价值的做法是我们不愿意看到的，而传统管理理论正是造成这个问题的始作俑者。传统管理理论强调效率，并且从两方面来挖掘。对员工外部效率的挖掘，典型的是流水线生产。此刻员工没有什么可选择的，只能在规定的时间内完成规定的作业，即效率由企业方控制。对员工内在的效率，则试图通过建立企业文化、学习型组织、绩效制度等手段来激发，其本质还是对员工的限制和约束。

第五，过度强调“管”和“战”的理论使管理者失去朋友。传统管理理论强调对内应该“管”，对外应该“战”。其中，对内“管”的模式肯定会使管理者站到领导和监督的位置上，这无疑会无形中把企业的员工分成管理者和被管理者、资源调配者和资源、激励者和被激励者两部分，使管理者不可能站在员工朋友的位置上处理问题。对外“战”则是将战略、战术、竞争、战胜等战争概念运用在商业活动之中的实践。竞争的目的是比别人做得更好，而不是最佳。长此以往，不仅会使企业趋同，两败俱伤，还会丢掉业内朋友。

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