在两期课程学习中,学员对老师的教学方法和课程内容表示十分认可。大部分学员在课后总结中写道,了解了考核三个工具的使用及具体定义(PBC,KSF,KPI);对绩效考评目的,绩效管理的四大原则和三个要素,绩效系统和管理有了一个全面的认识。对如何重新制定一套有效的绩效管理有了规划,想法。上级对员工的支持和信任很重要,通过系统了解绩效管理方法论,特别是绩效面谈的讲解,学到了绩效面谈的流程以及一些面谈技巧。
培训学习虽然已经结束了,学员认为还有更重的学习和工作任务在后面。思想在我们的头脑中,工作在我们的手中,坐而言,不如起而行! 路虽远,行则将至;事虽难,做则必成。没有完美的个人,只有完美的团队。个人再强大,能力都有限,只有融入到团队里面来力量才是无穷的。要形成优秀的团队,团队内首先必须团结,因为大家是“一家人”,最让人感动的总是那一心一意为同一目标而努力奋斗的日子,哪怕卑微也值得骄傲,因为无数卑微的目标积累起来就是伟大的成就;其次相互之间要学会学习,学会包容、谅解。团队成员间要多为对方改变,不能包容,就兼容,不能理解就谅解,这样才会将伙伴们的潜能激发,才会发现每个人原来可以做得更好。事实上,每个人一点点的进步带来的都是整个团队的飞跃,反之,如果大家都漫不经心,换来的则可能是整个团队的消亡
本期全景实战特训营《绩效管理》是为了针对性有效解决绩效管理系统性缺失,提高管理干部绩效管理的系统技能,简单实用应用绩效评估方法和工具,提升综合竞争力,达到企业整体更高效能。定制化部分是针对研发型团队,项目管理型团队解析绩效管理工具应用和激励方法。
整个授课过程采取体验式成果考核,训练内容丰富多样,学员全程参与度非常高,热情积极互动,课堂学习分享气氛浓烈。看影视学管理;视频教学;沙盘演练;分享考核;成果考核游戏体验;互动教学;视频教学;实现了分组讨论对当天课程做出有效总结,针对疑问实现课堂自由提问,现场答疑。
学员在沙盘演练、多媒体学习、即兴表演等多种互动方式中积极热情,主动思考与提问,通过实际的体验应用,在案例中学会辩证思维和发散思维,形成自己的理解和收获。
通过专业的评测手段为学员进行自评,实现自身的精准定位,找到问题后,通过与队友及时分析探讨,进行了科学专业的评测,补全或优化了自己的观点和看法。
特训过程中,为了充分调动学员的激情和兴趣,孙平老师运用独特的教学方法将学员的注意力集中在自身,全身心投入到情景实战中去,找出自身问题,找出能够实效的解决方法,与自己分享,与他人分享。再运用实用工具来辅助流程教学
【课程背景】
对应企业发展不同阶段,提高管理层的管理能力,实现更高的管理绩效必然成为新的效能挑战,尤其对于单一绩效考评和系统绩效管理的价值差别,会让很多企业管理者把绩效考评和绩效管理混淆不清,导致绩效管理执行零散,甚至误解绩效考评而不知所措。
本次绩效管理定制化课程开发的目的,就是为了针对性有效解决绩效管理系统性缺失,提高管理干部绩效管理的系统技能,简单实用应用绩效评估方法和工具,提升综合竞争力,达到企业整体更高效能。
定制化部分:针对研发型团队,项目管理型团队解析绩效管理工具应用和激励方法;
【课程形式】
以工作实际情景,分组体验互动形式,全景实战特训营模式;针对团队建设核心主题,解决绩效管理有效性工具化的培训目标。务求达成:系统,简单,实用。
【课程特色】
系统:具备管理系统逻辑的绩效管理实用工具与方法。
实用:全景实战,互动体验,现场应用,实操案例
工具方法。
简单:化繁为简,定制化训练,引导自发总结应用。
【课程收益】
绩效管理工具有效应用;
绩效评估结果的激励管理;
【课程时间】一天
【课程内容】
绩效管理考评应用
开场、绩效管理故事三则;
1、绩效管理价值:实现六大竞争优势;
a、提高工作绩效;b、有利雇佣决策;c、减少人才流失;d、发现潜在问题;e、建立人才晋升通道;f、改善团队人际关系;
2、绩效考评指标具体化;
素质指标:职业素养,人品道德,职业价值观;
行为指标:应对方法,工作方式,总结分享;
结果导向:执行成果,目标考核;
3、绩效管理VS绩效考评;
讨论分享与总结:价值与区别;
案例:某网络科技公司绩效管理系统分析;
研发团队的绩效管理,分析讨论分享;
案例:绩效管理在研发管理体系中的位置;
案例:研发体系的人力资源管理大厦;项目管理式绩效分析;
应用形式:沙盘演练;讨论分享;成果展示;
二、绩效目标管理方法
1、依据分析工具目标管理;
SWOT分析如何对应目标?
SWOT分析如何真正系统化应用?
优势分析如何对应绩效管理?
威胁分析关系到绩效管理哪些重要因素?
2、平衡积分卡设定目标管理;
平衡计分卡的背景
平衡计分卡的“计分”
平衡计分卡的“平衡”
分解平衡计分卡的四个层面
目标和任务不能错位
3、绩效目标设定SMART法则;
S:Specific 具体的
M:Measureable 可衡量的
A:Achievable 可达成的
R:Relevant 相关的
T:Time-based 一定时限的
a、团队成员共同认同目标;
b、具有一定挑战的明确指标;
c、清晰的目标实施策略;
d、已分解关联到个人目标;
e、制度是基础和保障;管理游戏:数30
案例:管理故事(三和尚关于分工与功劳的争论)
讨论:三个和尚团队为什么由盛转衰最终失败?他们的团队关键的问题出在什么地方?
4、关键绩效指标KPI设定法;
关键绩效指标—KPI的内涵
建立战略导向的KPI体系的意义
怎样建立KPI指标体系
建立KPI指标体系的两条主线
建立KPI指标体系的三种方式
提取关键绩效指标的方法
部门KPI指标与下属职位相关的分解细化;
三、绩效管理有效沟通
1、绩效管理达成管理指标,有效沟通是必备前提;
沟通目标:为达成绩效目标的辅导激励;
收集下属的绩效表现信息的必要性和重要性
收集下属绩效表现信息的基本方法
收集哪些绩效表现信息
2、 绩效确定的有效沟通;
绩效计划应包含的内容
绩效计划的沟通内容
绩效沟通的障碍与应对策略
3、 无效沟通5大风险;
4、 有效沟通6项技能;
四、 绩效管理激励方法
案例:一次被挑战的绩效面谈;
1、绩效面谈的激励方法;
绩效面谈要求;
绩效面谈步骤;
绩效面谈要素;
绩效面谈目标;
2、绩效反馈过程激励;
绩效面谈确定的反馈;
绩效反馈的冲突处理;
绩效反馈的信息管理;
3、绩效结果的激发方法;
绩效结果的应用;
绩效激励的多种方式和应用;
4、绩效管理激励的注意事项;
教练式管理在绩效管理中的应用;
绩效管理的考核授权与评估;
绩效管理的考核指标和分级;
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