【导读】过去的工业化巨头，做的是大众市场，挤死的是“小众市场”，而新的战斗，是大量的成长型企业，做“小众市场”，从而挤死所谓的大众市场。真正的巨头是兼容大众与小众的平台公司，如苹果，如亚马逊，如天猫，如物流公司。

所谓O2O，讲的是online(线上)与offline(线下)的协作模式。O2O包括两个方面：一、把生意从线下做到线上，叫电子商务。二、再把生意从线上结合到线下，叫客户驱动的供应链重构。

所以，严格来说，线上线下一体化的O2O，是一种以客户驱动为中心，以重构供应链为运营的新型电子商务，这种电子商务也可以叫C2B，几乎所有的传统企业，特别是消费品企业，都面临这一重大机会：通过O2O模式，即“定制+电商”的个性化模式，打破大公司对渠道与品牌的垄断。个性化时代，大企业规模化是劣势而不是优势。小众即大众，分化即进化，small　is　beautiful的时代到来了！

很多人认为，像可口可乐、麦当劳这类大公司的核心是成本优势，这只看到了现象。其实可口可乐、麦当劳等大公司的管理成本是非常高的，在工业化时代，可口可乐、麦当劳的最大优势并不是规模效应，而是对空间资源，比如原材料，比如核心配件，比如销售渠道的垄断。

道理也很简单，可口可乐、麦当劳们垄断了供应链与渠道，小公司争相做他们的配套，渠道商争相做他们的代理，于是与富士康竞争的小公司就没有活路了。

这有点类似于政府，政府的强大并不是军队，而是其对资源的垄断，或者叫行政管制，中石油、中移动这类公司有什么规模效益？

管理学大师彼得·德鲁克讲得非常清楚，管理并不创造价值，只有面向客户的行为才能创造价值。这就是做公司的核心：以外部客户而不是以所谓的内部管理为中心，但这只是一个梦想！

正如“阿里研究中心”发表的一篇文章中所说的那样：无论是以ZARA为代表的快时尚，还是以戴尔电脑为代表的大规模定制，即使它们比大规模生产更加贴近消费者，却也都还不是以消费者为中心的终极模式。

以客户为中心为什么那么难？原因在于高度分散化的个人市场上，你如何与客户之间形成无逢对接？这显然是个“mission　impossible”——不可能的任务。

广大的成长型中小企业，是最有可能做到以客户为中心的，但在没有互联网的时代，接触客户的成本是非常高的，销售渠道与传播渠道都被沃尔玛、宝洁这样的公司垄断着。

其实，从互联网的角度看，工业化时代所谓的品牌，其实有一半是骗局，因为品牌这两个字掩盖了大公司通过垄断资源，而不是以客户为中心竞争来获得客户忠诚，最典型的如百丽，这家公司的做法就是不计成本地占领一切中高端商场，让对手没有机会进入中高端卖场，这是一种多么粗暴而有效的做法？

也正是在这一点上，互联网正在摧毁这类品牌存在的基础，这就是C2B模式。

雷军懂手机吗？不懂，但小米手机能够在半小时之内卖了20万部手机，创造了4个亿的销售额。

陈年懂服装吗？不懂，但凡客能够在五年之内，超过了李宁，创造了近百亿的销售收入。

刘强东懂家电吗？不懂，但京东却在一场电商大战中，让所有传统家电卖场惊魂不定，苏宁没有把国美当对手，却把京东当成最强大的敌人。

马云懂销售吗？即便懂，哪能与叶茂中他们比？但天猫与淘宝所创造的“双十一”191亿元的销售额，是中国全社会一天平均零售总额的一半多！

当然，你可以指出小米根基不稳，也可以说，凡客在挣扎，更可以说，京东借钱艰难度日，天猫在打价格战。这样说自然不错，但你忘记了另一个参考对象，小米不好过，那国内的海尔手机，联想手机，TCL手机的日子好过吗？

同样，凡客挣扎，比它更挣扎的是李宁吧？如果说，凡客努力的方向是完全清楚的话，那李宁这家公司可以这么说，是完全找不着北。

看一组数据吧：今年上半年，李宁、安踏、361度、特步等42家上市服装公司存货总量是483亿，按他们的市场销量，足够他们这些公司在市场销售三年呢。可我们知道，服装这东东，一过季，基本就等于垃圾，哪还有什么三年之说？所以，要说凡客有存货，凡客一定不是被存货压倒的那一个。

如果有一天凡客死了，一定不是死于存货，而是死于战略。那就是凡客没有抓住C2B的本质，基于细分客户价值的定制，去做供应链，包括物流的重组，这才是移动互联网的战略意义：客户不再是品牌的奴隶，客户是付钱买自我价值的主人，尽管这种自我价值还有着不少的盲从与冲动。

在这一点上，生意获得了战略性的意义！用社会学的话来说，自我价值，是一种奇妙的付费机制：“人一生都在追求一种感觉，那就是我很重要”！一旦自我价值成为购买动机，商业就获得了梦寐以求的模式：先下订单，再生产，订单是一切生意的起点。

过去的生意是“说服买单”，所以，要垄断资源去控制客户，控制不好，就成了库存。而互联网下的生意是“先定单，后生产”，这是一种消费的民主化，即客户有权进入到企业的决策环节！

从小米、凡客，到京东、天猫，如果说，过去互联网只是小部分企业的游戏的话，那么，我想说的是，今天的电商游戏，就已经是中国传统企业的唯一出路了。

有人说，做咨询的就喜欢吓唬人，过去说有了电视，就不会有电影，今天，电影不是活得好好的吗？当然，你要这么说，也无妨，但看看电影所创造的产值就知道，电影其实存在与不存在，谁还在意？但电视不存在，你试试。

我是做战略咨询的，我的客户也主要是传统制造业、房地产，以及大量的服务业客户，在最近三年，我看到的是他们的利润几近于零，看到的是大量的企业家移民，看到的是内部管理成本直线上升，于是我就在想，出路何在？

于是我开始研究德鲁克，上世纪60年代的美国制造业转型，80年代日本、台湾制造业转型，90年代的新加坡服务业转型，都以他的思想为指导方向。

于是我开始研究美国最大的百货公司MACY，最大专业市场百思买的电商化转型，研究日本丰田模式的精益生产与电商的关系，研究小米现象，研究凡客现象。

我想说，所有的研究，都比不上“双十一”天猫与淘宝191亿元的冲击，191亿元销售额算什么？我不会弱智到把数字当奇迹，我被告震惊，是因为我身边的所有人，从十多岁的孩子到七八十岁的老人，从身边的朋友到远方的亲戚，都卷入到了这场网络消费之中。

这种卷入意味着什么？给大家讲点社会学理论吧，社会学从来不承认什么狗屁先进文化、落后文化这一说，在社会学看来，所有的文化都是对环境与生存进化的适应（adapta-tion）,这就意味着，文化是变化的，而变化的要素是两个：一个是利益，即每次都受益，则这种交往模式就上升为观念；二是喜好，每次都快乐，则这种互动就会上升为“潜规则”。

由此大家就明白了，“双十一”的191亿元不是一种数字，而是一场基于利益与喜好的文化变革。别说我胡扯，看看国际数据吧，当人均GDP超过8000美元之后（排除农村，中国城镇水平已接近或超过8000美元），消费就进入“吃喝玩乐”阶段。有了收入支撑，又有“双十一”这样的消费体验，更在于智能手机交易功能的普及，谁还能够挡住以80后、90后为核心的中国消费者，把消费的主战场迁移到网上？

更重要的是，接触消费者的公共平台正在走向成熟，这就是我说的电商四大营销平台：新浪微博成为社会公众平台（流量营销），微信平台成为朋友熟人平台（关系营销），百度、360平台成为知识（信息=信任营销）获取平台，天猫及各种细分的专业市场成为销售平台！

客户购买的场所变了，传播与销售平台变了，这对于那些行业巨头是一场灾难，但对于广大的中小型成长企业，却是大大的福音，为什么？我想用十个字来解释：分化即进化，小众即大众！

不要相信什么整合，商业的本质是分化，即越来越朝着专业化，细分市场发展，任何一个产品，都需要无数种类型，这符合人性，因为人与人不一样，就是社会的进化！所以，针对细分市场的小公司，一定会战胜针对大众市场的大公司，这是历史的规律！这叫分化即进化。

懂得了这种规律，就懂了定制+电商对供应链的变革，核心在于对“分众”，也就是“小众”的经营，很多传统企业，完全可以通过新浪、微信、百度或360，天猫或自建网络销售平台，这就是著名的“长尾效应”，也叫“小众即大众”。

由此我们就懂了，过去的工业化巨头，做的是大众市场，挤死的是“小众市场”，而新的战斗，是大量的成长型企业，做“小众市场”，从而挤死所谓的大众市场。真正的巨头是兼容大众与小众的平台公司，如苹果，如亚马逊，如天猫，如物流公司。