O2O的概念源于美国，2008年11月全球团购鼻祖Groupon在美国初步成功。两年后，他的模式进入中国，开始了一场团购界的“百团大战”，又过了大浪淘沙的4年，2014年虽然在线团购倒闭无数，但是B2C模式的电商迅速崛起，冲击了部分传统企业。电商大佬要向线下延伸，传统企业寻找线上突破口的资本焦虑之下，O2O仿佛成了一座跨界之桥。

有文章盘点O2O的失败案例时，举了“团购”、“在线短租”、“在线订餐”、“位置购物”4个案例，并给出了团购网站两成的存活率这样的翔实数据，实际并不足道。为何？

原因有二：1.美团、糯米、大众点评等已经占据了团购市场90%以上的份额，并且2014年1月全国团购规模增长了68.9%，这证明团购的模式是成功的，只不过成功的是少数企业；2.人骑马或者开车的时候，跌落悬崖受伤或者死亡了，要追究马或者车的责任么？不会的，因为不论是马还是车，都只是工具、是手段；同理，O2O是一种商业工具、一种商业手段，而不是目的，它是中性的。

倒闭的团购网站死因如下：1.Groupon的模式是每天只做一款特价产品，每个会员限拍一次，通过销售量来冲抵折扣，进而赚取提成，是很单纯的团购。但是这种模式进入中国市场之后，恰逢互联网创业高峰期，模式的复制又很简单，就像当年的餐饮业DM杂志一样，刹那间风起云涌，直接陷入了激烈竞争中，很快就陷入了资源战和价格战，这种激烈竞争的好处就是培养了大量的团购人群，并且淘汰了线下能力弱的线上企业。2.完全竞争市场格局下的财力血拼，团购网站很多，陷入价格战之后，线下商家很快就会偷工减料，导致消费者满意度下降，同时无法培养消费者忠诚度，特别是餐饮行业很多中餐是没有标准化而言的，很多团购网站融资出现问题，赔不起之后，就出现卷款逃离的问题，目前团购市场的几家知名网站都是有着深厚的财团背景的。3.线上线下的博弈，对于很多区域性线下企业而言，线上团购是解决其空档期的短期伙伴，而不是长久的闺蜜，以重庆、成都的很多知名川菜连锁店为例，笔者曾经好奇地问，为何做区域连锁，不做全国连锁？答曰：本地的生意还做不完呢。线下企业能否拿出优质的资源来合作，取决于团购网站的实力，实力就是知名度高，影响力大，导流作用明显，团购网站一窝蜂地兴起时，纷纷寻找线下企业，线下企业谈判余地非常大，但是如今团购呈现寡头态势，餐饮同行在做团购，自己也要做，博弈双方的市场地位随着竞争发生了变化。

传统商业的核心是4P或者4C的话，那么O2O在互联网时代也还算不上核心，而只是一种传导工具。不论是淘宝、在线旅游的正向O2O还是万达、顺丰嘿客的反向O2O，其本质都是在应用网络的关联功能实现与消费者的互动，消费者是否买账，不在于你能够O2O，而在于你能提供怎么样的4P。

线上市场和线下市场本来是没有分别的，只是消费的方式不同。同样一个消费者，他可能因为折扣与款式在实体店的Outlets购买一双球鞋，也可能因为经常踢球而在网上商城购买一双球鞋。线上线下的消费方式不同，但是其商业实质是相同的。只不过为了概念的区分，将其划分为字面意义相反的两个概念。

我们来看一个成功的案例，美国的梅西百货通过实行本土化战略整合不同市场的商品组合，再通过全渠道零售战略整合线上线下的服务，达到“顾客消费过程的愉悦性最大化”的目的。具体的措施有店内Wi-Fi、商品配送、网上商城、试衣APP、电子收据、快捷支付、特色化商品等手段，用其总裁的话说，这是梅西百货从实体（Single-channel）向多渠道（Multi-channel）的进化，正向全渠道（Omni-channel）零售阶段过渡。可证，其一，O2O只是实现全渠道的手段；其二，O2O需要线上线下的充分整合，而非机械拼凑；其三，其营销核心仍然是消费满意。

如果以工具化的视角看，O2O是一种趋势，笔者认为，随着网络工具的简洁和便利化，最后所有的商品都可以O2O，因此实行O2O的企业并没有典型的失败案例。

笔者认为，要成功地进行O2O，借用社会学的概念，是线上线下从“机械团结”向“有机团结”转变，转变的方式则是“结构功能主义”。机械团结是同而不和，有机团结则是和而不同，结构功能主义则是调整。

社会学的结构功能主义模型是AGIL，适应(Adaption)、目标达成(Goal attainment)、整合(Integration)、潜在模式维持(Latency pattern maintenance)。

以梅西的O2O为例，为了获取足够的顾客以及顾客的忠诚度，鉴于消费者所处的大环境已经网络化，如果仍以传统渠道进行零售，那么将很难取得利润，梅西百货首先是洞察了环境的变化，说明它的A（适应）功能是运作的；其次它的G（目标达成）并非是将其线下资源网络化，也不是将其线上资源实体化，而是将“顾客消费过程的愉悦性最大化”作为全系统的目标导向；通过上文可知，梅西百货通过Online部分的浏览、搜索、虚拟试用、预支付实现了导流的功能，通过线下的特色商品、电子支付、库存管理、电子收据实现了消费的功能；最后，其L（潜在模式）是作为商场存在的实体运营手段。

Online和Offline的功能是没有严格区分的，要根据商家实际提供的产品和服务以及消费者的消费习惯来进行调整，要提供灵活便捷的付费方式；要明确Online主要是起到导流作用、宣传作用还是付款作用；要保障Offline所提供的商品与服务品质和数量；保障Offline产品体验的可靠性。最后，根据客流的流向不同，制定相应的营销策略这是非常重要的：携程在线旅游、大众点评等资源聚合型的团购网站是线上流向线下的，此类O2O要首先注意多提供经验的交流和社交的功能，以此提升所提供产品和服务的信度；而从目前嘿客和万达的动作看，它们的O2O是线下流向线上的，关键在于所提供的线上产品、服务的多样性和价格优势。

笔者很看好嘿客的模式，尽管目前它的业务并不清晰，经营不善，运营成本高，但是一旦它采取加盟或者提供标准化的样板，整合顺丰目前现有合作的货站，那么嘿客会取代传统的小卖铺，首先实现对社区零售渠道的掌控。其次，嘿客以传统零售作为成本支柱，顺丰只需要研发一款APP，联通附近最近的嘿客店，就能实现快递信息、大数据收集以及取代目前嘿客店内平板购物的繁琐，而实现渠道闭环。最后也是最惊人的一个假想，如果嘿客的网点足够密集，那就可以与网络运营商合作建立若干热点，其接入平台的广泛化，可以将全国的嘿客进行互联和物联，那么嘿客将成为世界上最大的无边界的，既是线上也是线下的中间商。

其实，不管是线上企业还是线下企业，在选择以O2O作为手段进行市场转型时，都会面临如何根据自身量身定做一套O2O方案的难题。具体方法可以归纳为“一个中心，两个基本点”。

以提升企业赢利能力与营业额为中心。为顾客创造更大的价值就是为自己创造更丰厚的利润——你的O2O是否能为你带来更多的顾客，是否能增加你现有客户的消费频率，是否能为你的顾客提供更满意的购物方式和体验。

模型完美一点，执行智能一点。先站在行业和企业角度，塑造一个完美的O2O模型，再根据实际情况进行调整。首先要得到企业员工的认可，才能得到顾客的认可——尽量使用简单的、智能化的网络工具才能尽快被认可。

最后，笔者认为O2O还算不上一种新的商业模式，它是B2C的一个变形，是一个中性的工具。企业不能将手段当作目的，不要把满足市场需求和满足市场需求的手段混淆，否则就会出现不良症状。