企业人力成本，不同企业的认知与核算方式不同。背景材料中第一段内容的描述也存在一定的理解难度，但用工成本高已经是公认的事实，无需讨论。笔者想讨论的是背景中的两个问题，结合自己所经历的企业进行简要的分析。

通过情况下，公司与人力成本相关的可以罗列为两大类，第一类：工资、奖金、加班费、电话津贴、交通津贴、餐补、外勤津贴、社保费、公积金、节日福利礼品、专项学习等与员工个人直接关联；第二类、招聘费、内部集体培训费、人才流失误工费、项目机会风险损失费、劳资纠纷风险金等隐性费用。

不过，笔者无论是之前在产研销一体化的公司任HR负责人，还是现在的咨询公司做管理咨询项目，关于人力成本的费用的界定，都建议将上面第一类中的“工资、社保费、公积金”不列为人力成本，而是作为公司的运营成本。

因为，这三项为人才的最基本需求，如果将人才最基本的需求认为是成本的话，那么很多时候就在不经意的开始压低员工的工资，这样显然没有充分尊重员工的自我与个性。关于第一项的中其他项，个人认为可以列为人工成本，这些都是变成的，与员工个人能力、付出相关联，可以依其能力而定。这些亦可以依企业的经营状况、员工的工作能力、工作业绩作出适时的调整。

人力成本都去哪儿了？笔者认为，这个还得依不同的行业特性、企业阶段来分析，而不能笼统的问与答。

如咨询、教育、猎头、技术型等等公司，其实公司最大的成本就在于人员，其他型类的公司可能又不同。至于哪些成本是可控制的，哪些是可以减少的，个人认为还是从企业的管理思路与企业文化、制度的建设相关联，来合理的控制。

例：打通员工的职业发展通道，从而提升员工对企业的忠诚度，达到人员流失率下降，这样可以合理的降低招聘费用、人才岗位空缺造成的机会损失费用。老员工的升任，也可以的降低人才的培养费用支出。

特别是在企业内部建立起沟通、申诉机制，提升员工的满足度，将员工关系融洽到位，让在职的员工的在这里有成就感、成长感；让离开的员工的感恩心、荣誉心。这样即能提升企业的美誉度，又能避免与离职员工产生劳资纠纷，付出不必要的经济损失。

从人力资源的角度，如何合理的控制人力成本，总结起来是两条：第一条是通过关注人均产出，提升企业人效；第二条是建立良好的企业气氛、盈造好企业文化，降低离职率与劳资纠纷。

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