绩效管理这项工作本身的初衷应该是发现问题，通过上级与员工的沟通面谈，了解问题的本质，为员工提供资源或支持，来减少问题；换句话说，绩效管理应该是管理者获取信息的一个渠道，通过掌握的信息，来判断决策，最后通过员工来实现目标，关于利益，是为了奖励员工的努力，支付的成本。而在绩效管理推行过程中呢，事实变成了员工获取奖励为先，至于问题是否能够解决反倒变成次要的了。为什么呢？因为管理者为了圈住自己的人脉，彰显自己人格魅力，将实现员工利益最大化变成了管理的主要任务，有错吗？没错，但是，不管从员工本身来讲还是从管理角度来讲，员工是有思考能力和判断能力的，当他发现绩效管理是如此这样的逻辑时，领导的人格魅力非但没有建立起来，员工还会抱怨形式化的绩效管理既没有让自己学到东西，反而成为工作中的包袱，所以这样的管理者是不负责的，然而这样的管理者却在职场中比比皆是。

在中国现在的这个环境下，推行绩效管理工作，无非是给一些咨询公司增加收入的来源，给人力资源部门增加一些看似很重要的“权利”，而真正带给企业的是无谓的人工成本浪费和渐行渐远的经营目标。这样说可能有些绝对，也不乏有些公司的绩效管理推行的好，需要验证的是绩效管理推行的长久性，绩效管理数据带来的价值参考性有多高。

绩效管理既然无法正常运转，那我们该用什么样的方式来衡量工作呢？本人认为绩效管理不是不可以推行，是我们再推行的时候，是否看清绩效管理的本质。再如，我们是否可以为我们的工作建立标准化，标准中就加入的工作本身的目标是什么，流程是什么，资源是什么等等，让员工按标准去做，这就是员工在岗位的职责标准。当然，还有很多方式，可以来衡量，这需要我们HR的从业者在工作中不断总结、摸索、创新和沉淀。

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