在现实中，大部分企业处在以上两种状态的中间，但这种状态不是静止的。鉴于瞬息万变的商业环境和越来越多的颠覆性创新，企业需要在稳定和改变之间频繁转换，过于自满的企业一定会进入变革求生存的状态，因此，经理人们在职业生涯中需要掌握多种领导风格，才能成为高效领导者。 　　

技能和激励的角色 　　

无论竞争优势何在，企业都是由具备不同经验、需求、个性的个人所组成的。因此，针对不同的人，没有普遍适用的领导力风格。为了形成合力，达到更高的目标，领导力风格取决于领导者试图影响的下属们的技能和积极性的总和，以便在组织中形成追随者。 　　

必须因势而变。 　　

在大部分企业里，员工可以被划分为四种类型，每一种类型都需要不同的领导力风格： 　　

能力强、积极性高：这样的员工是管理者梦寐以求的，他们在各自的领域里技能娴熟，并且积极主动。在这种理想情形下，管理者大可以放手，给予员工更多的信任、更少的约束。由于这样的员工大多数时候是自我激励的，管理者不需要贴身支持。可惜的是，这类型的员工在所有员工中所占比例最小，其他大部分都是对工作不够投入的。 　　

能力强、但不够积极：当一个员工可以完成工作，但是表现出缺少热情，管理者的第一反应可能是给他们更多指导。然而，大多数时候，不断提醒员工会起到反作用，可能导致更多的消极抵抗。问题并不在于任务是否足够明确。高效领导者会用非常多的时间和情感来与这些员工沟通，像一个兼 职心理学家那样，而不像一个管理者。亲密的关系、用心聆听、情感支持和心意相通的默契才能发挥作用。 　　

能力不够但干劲十足：新聘用的员工或刚刚获得晋升的经理人常属于这个类型。他们工作的动力十足，因此领导者需要做的是如何提高他们的技能。领导者必须为他们提供贴身的指导和成长所需的工具，当他们的技能成熟时，再退居二线。最终，领导者的职责需要从直接参与转向单纯的情感支持和鼓励。持续的独断型领导风格已经不必要，甚至会产生反作用。 　　

能力不够也不够积极：这种类型的员工是理想型员工的反面，不仅挑战管理者的情感和激励技巧，还挑战他们的耐性。当一个跟随者无法完成工作，也不愿意尝试时，领导者不仅要对他们的日常工作直接给出反馈、提供解决方案、帮他们做出决定，还要提供兼 职心理咨询师的服务。同样重要的是，需要紧密监控他们改善的进展，否则他们可能给企业带来长期损害，因此，必要时，解雇他们才是最终的解决方案。

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