快速消费品厂商之间的搏弈

作者：汪卫东

　 快速消费品厂家与快速消费品经销商之间的多元化博弈，是中国市场营销最显著的特征之一，同时也是中国商业基础薄弱最集中的体现。实事求是的讲，多年来，厂家和商家都仅仅是把合作放在书面和口头上，实际操作中一直操纵合作的是相互博弈。在经过08-09年一年的经济低迷的折腾中，厂家和经销商开始意识厂商合作的重要性了，但是，如何合作，才能开始厂商的真正合作呢？

　　经济复苏，快速消费品厂商之间问题再度面临，问题：快速消费品厂商之间都存在哪些矛盾？

　　快速消费品厂家与经销商之间本来就是一对矛盾体，在市场运作期间，会发生各种各样、大大小小的矛盾，这些矛盾错综复杂，但总结起来，大的方面的矛盾就是体现在三个问题：

　　第一，市场未来的归属问题，是个敏感的大问题。

　　这个问题一直在搅扰着众多的快速消费品经销商，有的厂家督促经销商做市场，做促销；而一旦销量起来了，市场做成熟了，厂家就会以各种理由“卸磨杀驴”，撤换经销商，收得不劳而获的成果，这对于经销商而言不是一件好事，但是又不得不面对。所以在这个问题面前，经销商业绩差了，面临被淘汰的危机；业绩突出了，面临着被“抢夺”的危险，其中的“度”得把握好了。

　　而对于厂家，经销商的市场做得太差了，自己受点经济损失倒无所谓，市场的发展受到影响和制约才是最大的问题。而做得特别优秀的经销商，却极有可能产生“大户”的思想，唯其独尊，在厂家面前“不听话”，低价窜货、截留促销品、妄报市场费用、鸡毛蒜皮的小事也要讲条件，等等不正常的做法让厂家很头疼。“小户”将撤未撤，没找到合适的替代品，成了“鸡胁”；“大户”想杀太难杀，市场开始走下坡，成了“绊脚石”。

　　这个市场的归属问题属于首要的问题，也是个大问题。

　　第二，任务量、返利及市场投入费用问题，也就是牵涉到钱，厂家和经销商之间的矛盾很突出，并且贯穿经营的始终。

　　虽然厂家和经销商都知道，只有合作才能共赢，只有共同投入市场才能双方受益，但在市场投入面前，矛盾还是不可避免的，厂家和经销商之间持续不断地进行着搏弈。

　　首先是任务量，厂家想多分配点给经销商，以获得更大的支付销售返利的主动权。而经销商则期望少担点任务，以能更轻松地完成，享受厂家的返利政策。推来推去，双方好不容易签订合同了，但合同的效力有多大呢？没有谁明确地知道。

　　其次是广告费。广告不是万能的，但没有广告却万万不能，目前的信息时代，也是传播大行其道的时间，快速消费品厂家和经销商都深知“酒香也怕巷子深”。不过，道理说起来简单，执行起来却未必能够到位，在广告费的投入上，双方就象社会上的请客买单一样，是时时要警惕，事事要谦让的。

　　再次是市场推广费、促销费等终端费用。虽然投入与产出未必能成正比，但没有投入是谈不上产出的，做生意就这样，没有功劳无法谈得上苦劳。快速消费品厂家和经销商往往整天在这方面开打拉锯战，都想自己少花钱，甚至于不花钱就能够运作促销活动，运作市场推广，中间的契合点很难找到。所以有些工作就耽误在费用的互相扯皮上，到最后谁都没得便宜，一些有利的时机就白白错过了。

　　还有退换货费用，也是不容忽视的。快速消费品的生产日期一长就不好卖了，难免产生退换货的情况。陈旧日期的货怎么办？退换货的运费、人工费等怎么办？这些都是厂家和经销商必须要面对的问题，矛盾也很突出。

　　第三，经销商产品之间的矛盾。极少数快速消费品经销商只做一种产品，大多数是多种品牌、多种产品同时经营，经销商在投入费用、人力成本、精力投入、产品侧重上都存在差异，而厂家则都希望经销商偏重于自己的产品，其中的矛盾不言而喻。对于经销商来讲，诸多方面的因素能够影响他对某种产品的推介度，比如，产品的利润情况、厂家的支持力度、品牌感召力、阶段性的促销活动等等，而这些因素是作为厂家很难一碗水端平的，矛盾就自然产生了。

　　快速消费品优秀合作模式，问题：快速消费品厂商之间有哪些合作模式？

　　快速消费品厂家自己设立分公司或办事处，这是一些大的快速消费品厂家的一种经营方式，也就是由厂家直做市场，减少中间环节，利润可观，操作简单，执行力强；但这种经营方式在利用当地资源方面可能受到一定的局限，发展难度很大。所以，虽然这些厂家设立办事处开拓市场，但为了更好地利用地方资源，大多发展当地的经销商，依靠或者依赖于经销商来做大做稳市场。这是一种合作模式：办事处＋经销商，办事处和经销商共同运作市场，一些渠道由办事处做，有些渠道由经销商做，分工协作，共同发展。

　　第二种是总代理制，快速消费品区域独家代理制的大致做法是：每地只设一家经销商，全权负责该地区的市场开拓和销售，执行总部设定的终端价格，而且不能越界销售，否则要被视为违规，受到处罚。这种渠道模式是金字塔式的：由总代理下至一级代理、二级代理，最后是终端。

　　第三种是代理制或者经销商制，这是在市场细分越来越严格的市场经济前提下产生的一种合作模式，也就是厂家在当地设立独家销售或者多家销售的经营方式。独家代理是该市场只设一家经销商，由该经销商全权负责产品在当地的销售。多家代理往往采取这样的方式细分市场：将经销商按销售渠道、销售区域或者销售方式等进行分类，以实现“八仙过海，各显神通”的效果。

　　快速消费品厂商之间是矛盾对立统一的关系，问题：快速消费品厂商合作存在隔阂的根源？

　　第一，前面说过，快速消费品厂家和经销商本来就是一对矛盾体，各自不同的利益需求，确定了双方矛盾的不可协调性。

　　第二，暴利时代已经远远而去，激烈的市场竞争，使得快速消费品的销售利润空间明显压缩。那么这中间的有限利润如何分配？快速消费品厂商合作的隔阂产生具备了必要条件。

　　第三，快速消费品厂家都想分得一杯羹，争取到更大的生存空间。但是，快速消费品市场发展的不成熟，产品莨莠不齐，导致了个别厂家的不正当竞争，以次充好，用假冒伪劣产品冲击市场，这也是让厂商之间产生隔阂的一个导火索。经销商辛辛苦苦培育的市场被冲击了，他肯定很不服气，就得向厂家求助，希望厂家能深度打击假冒伪劣产品，但厂家未必落实到位，之间的隔阂不可避免。

　　快速消费品厂离不开商，商离不开厂，厂商联合，任重道远。两个小案例，厂商合作融洽且实现共赢。

　　甲案例：

　　A快速消费品厂家与B县经销商合作非常成功，其主要方式是：A厂家的价格体系非常科学合理，在这个基础上，他们派出业务人员配合经销商做市场，业务员费用由厂家全额承担，其收入一方面跟经销商的销量相关链，另一方面跟厂家产生的利润相关链，各占70%和30%。业务员帮助经销商做市场，铺货、谈业务、签合同、结款，经销商负责配送、售后服务，双方明确分工，协同合作，取得了非常好的效果。

　　在敏感的费用投入方面，首先由业务员与经销商沟通，认真分析投入的可行性，其次业务员结合自己的利润情况和收入情况进行全面分析，确定投入还是不投入，再次如果投入的话，厂家跟经销商各自承担的比例是多少，最后属于厂家承担的额度由业务员打申请到总部逐级审批，算业务员的费用。这样，厂家的投入杜绝了盲目性，使投入真正发挥了作用。

　　因为厂商的共同努力，风险共担，利益共享，实现了共赢。

　　乙案例：

　　C快速消费品厂家在D市实行总代理制，经销商也只做C这一种快速消费品，精力集中。在这个市场上，C厂家充分放权给经销商，只是负责指导、监督和考核经销商的工作。在年初签订合同时，厂商多次进行磋商和探讨，合理制定任务，并利用阶梯性返利、终端分层次投入、促销活动力度等许多方面，制约、激励并推进经销商的发展，调动经销商的积极性。

　　因为D市经销商与厂家配合地非常默契，市场做得非常有生气， C厂家在经过市场调研后，与经销商沟通，把E市市场划给D市经销商运作，E市原经销商作为他的二批商。这样市场的重新分割，不仅扩大了D市经销商的实力，也把成功的经验复制到了E市，提升了E市的销量，厂商都受益非浅，两全其美。

　　终究，厂商之间的合作需要和谐，以实现健康发展的大目标。问题：快速消费品厂商之间需要化解隔阂？

　　厂商之间虽然是一对矛盾体，但作为战略合作伙伴，终究其利益是一致的，作为厂家，积小流才能成大海；作为经销商，大河有水小河满。厂商之间的确有必要化解隔阂，彼此尽可能地明细之间的责任，强化各自的义务，求同存异，为共同的目标、共同的事业而努力奋斗！

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