【导读】 对所有公司来说，最难的不是维持现有的市场，而是知道未来的市场在哪里。“开局看三张,下棋观三步”正是杜邦基业常青的秘诀。

 

　　在杜邦看来，未来全球发展存在三大趋势：对可再生能源和材料的需求，对安全保障的更高要求，对提高全球粮食产量的需要。这三大趋势将长期存在不可逆转，并将继续发展。在这三大趋势之下，杜邦在环境、安全、能效和工程项目管理中形成了一个大的可持续发展的运营系统，从而将杜邦从单纯的化工公司转型成为科学公司，以坚持提供环境友好型的产品作为公司的使命。

 

　　“杜邦211年的发展历程就很好地诠释了一家企业可持续发展的理念和战略。”杜邦可持续解决方案事业部市场总监王辛说。杜邦二百余年里的发展轨迹就是不断地修正发展思路的历程，以史为鉴，可以给人们提供诸多可持续发展的思考。

 

　　主动应对环保危机

 

　　杜邦从不回避自己所承担的环保责任。当一个产品一旦证明对环境有害，杜邦就会选择缩短其生命周期并寻找替代品。20世纪80年代后期，杜邦对于环境问题的关注越来越影响公司前沿业务。1988年，美国国家航空航天局(NASA)的科学家证实氯氟烃对臭氧层有破坏作用。当时杜邦生产的氯氟烃占全国销量的一半，占世界氯氟烃供应的25%。杜邦在NASA结果公布后的72小时就宣布停止生产该产品。杜邦一部分科学家对氯氟烃影响臭氧层的数据进行评估，另一部分科学家则开始着手寻找氯氟烃的替代品。1989年底，杜邦为20多种不含氯氟烃的制冷剂申请了专利，并在1990年实现了相关替代品的商业生产。

 

　　从1990年开始，杜邦开始在企业内部落实企业环境计划管理流程，在生产链条中，通过减少生产过程中物料和能源的使用量来减少废弃物和有毒物质的排放，并对废弃物进行循环利用，将“循环经济三原则”即减量化原则(Reduce)、再使用原则(Reuse)和再循环原则(Recycle)创新地应用到生产制造过程中。

 

　　减量化原则(Reduce)要求用较少的原料和能源投入来达到既定的生产和消费目的，从经济活动的源头节约资源和减少污染。杜邦色宾河工厂是杜邦能耗最高的工厂，为了降低能耗，工厂改造了关键的工艺设备，修复含有跑冒滴漏问题的蒸汽阀门等，为工厂节约了5400亿英国热量单位的能源。从生产源头节约能源，提升工厂的生产效率。

 

　　再使用原则(Reuse)指多次或以多种方式使用物品或材料。对于那些未来具有发展前景的产品，杜邦则会想办法延长其寿命，不断开发它的多种应用方式。比如将应用在消防服领域的隔热防火材料改变结构后应用到飞机上，之后再应用到高速列车上。

 

　　再循环原则(Recycle)即要求生产出来的物品在完成其使用功能后能重新变成可以利用的资源，而不是垃圾。杜邦创新的建筑可对全球范围杜邦15家工厂每年近4万吨的固体垃圾进行处理和提取，由回收生产过程中产生的副产品可以为公司带来220万美元的营收。

 

　　“循环经济三原则”在生产流程中的应用使得杜邦在面对环保危机的时候从被动转为主动，有效地提升了生产效率并增加了营收。

 

　　杜邦创新的建筑可对全球范围杜邦15家工厂每年近4万吨的固体垃圾进行处理和提取，由回收生产过程中产生的副产品可以为公司带来220万美元的营收。

 

　　发展绿色能源

 

　　杜邦从黑火药起家，进入化工领域，如今又在第三个百年开始向市场驱动的科学公司转型，从可持续发展的角度向生物质能源和生物基材料领域进军。

 

　　谈及生物燃料时，通常想到的农作物是生产乙醇用的玉米，但杜邦已经有技术通过利用玉米的穗轴、叶片和秸秆来生产乙醇，利用纤维质材料提高每英亩的燃料产量，从而减少对食用农作物的使用。而当杜邦发现生物丁醇比乙醇更具发展前景时，2006年杜邦计划与英国石油公司合作开发、生产和销售新一代生物燃料丁醇，用作可再生的运输燃料。两家公司于2007年底在英国市场上推出了生物丁醇，用来逐渐替代汽油作为车用燃料。起先生物丁醇是从粮食作物中制取的，比如谷物、小麦、甜菜、甘蔗和高粱，而杜邦的长远规划则是以谷物秸秆这样的纤维素为原料来制取生物丁醇。

 

　　此外，杜邦在“建设可持续的粮食体系”的目标下承诺在全球范围内投入高达百亿美元的研发资金， 以满足各地民众在增强营养、可持续发展和安全性方面的需求。对生物技术领域的投资是杜邦在中国农业改革战略的重要组成部分。2012年，杜邦在中国建立分子育种技术中心，该技术中心会利用杜邦先锋称之为高产技术体系(AYTTM) 的专有分子育种模型，可在育种过程中比只用传统方法更早地发现高质量的基因组合，以此开发更加优质高产的农作物种子。

　　用管理支撑可持续发展

 

　　无论是应对环保危机，还是应对未来的发展，杜邦的可持续发展战略得益于三方面的支持。

 

　　首先是强有力的领导力。公司领导亲自推行组织变革，将可持续发展和环境保护放在与生产、质量、成本以及其他业务指标同等重要的地位。在杜邦这被称为“有感领导”。“科技能解决一部分问题，但更要的是人的因素。”王辛如是说。

 

　　其次是组织架构。可持续发展是杜邦的一项直线责任，融入到每一个部门的绩效指标中。其中有代表性的就是杜邦的“能力中心”。以节能能力中心为例，这是一个虚拟的组织机构，它由一名高层领导作为企业节能文化的倡导者居中协调，与各企业的节能项目负责人以及公司内的能效专家建立明确的沟通渠道。能力中心是储备、沟通、分享全企业的经验和最佳实践的有效载体，可以帮助高层管理人员快速评估各工厂的行动的有效性。

 

　　第三是绩效评估。通过重点流程体现可持续发展的重要地位，通过沟通、培训、分享最佳实践以及审核和再评估等流程持续强化可持续发展的策略。比如，杜邦美国业务部门的总裁都会与公司的首席运营官及首席可持续发展官进行年度的可持续发展评估，这些评估将涉及新产品研发和产品运营对环境的影响。

 

　　利用全球资源，通过创新和协作，为社会的转型与发展提供可持续解决方案，这正是杜邦谋求可持续发展的原动力。