人们通常认为B2B客户超乎寻常地理性。传统观点认为，企业的采购人员在替企业进行采购时，主要考虑客观因素，例如价格、速度和效率。只有当他们为满足自己的需求进行采购时，才会在其中加入感情因素。 互动话题：您会跟客户谈感情吗？

这种传统观点可能是完全错误(而且危险)的。然而这种猜想也是以盖洛普公司(Gallup)对数千个B2B客户关系进行调研后得出的数据为基础的，而且这项数据会令企业头疼：22%的B2B客户投入了情感，只有13%的客户完全投入了情感。投入感情的B2B客户比例如此之低的原因在于，只有很小比例的B2B公司会注重与客户的情感互动。其他B2B公司则认同传统观点，认为应当将卖点集中在价格、速度和效率上。

事实上，与B2C客户相比，B2B客户可能会以更开放的心态投入情感。试想一下，如果你给自己买袜子时弄错了品牌，你懊恼的时间只是穿袜子的那一天。

如果你给自己公司买错了防火墙和病毒防护服务，然后公司电脑网络瘫痪了，你可能就会丢掉工作。因为B2B采购既能帮人建立职业声誉，也能毁掉它。B2B客户可能会比B2C客户更容易受情绪影响。

但情绪是什么？你可以认为那与人际关系有很大关系，或许你说得对。但这并不全面。不论是B2B还是B2C，客户情感投入基于四个需求等级。最基本的需求是理性需求，即对价格、速度和效率等的基本需求。如果你作为卖方满足了他们的这些基本需求，客户就有更高的可能性会成为忠实客户，将你公司推荐给他人，并且继续与你保持业务往来。B2B组织必须满足客户这一基本层面的需求，因为这是起码的要求。

客户满意度或许是建立牢固的客户关系的必要基础，但其本身无法用来预测客户未来的行为。客户行为(和盈利率)的真正差异源自理性需求得到满足，并且对你的产品或服务投入感情的客户。

那么拥有B2B客户关系的公司应当如何确保客户—尤其是在公司的总收入中占较大比重的高端客户—投入足够的感情呢？公司必须逐步培养客户的信任，展现己方的诚信，围绕品牌和产品/ 服务营造自豪感和热情。这四项元素—信心、诚信、自豪感和热情(以及与客户满意度相关的更多理性因素)—构成了盖洛普所说的客户情感层级。

以盖洛普研究过的一家专业服务公司为例。从元年开始，公司就对75位高端客户的感情投入度评分进行追踪，然后与第一年的客户增长率进行比较。对于感情投入度评分达到或高于4分(满分为5分)的客户，下一年的增长率达到或超过两成的客户占21%，消费额下降了至少两成的客户占34%。对于感情投入度评分低于4 分的客户，增长率达到或超过两成的客户占15%，但消费额下降了至少两成的客户却占到了60%，这显示出感情投入度过低是预示未来收入下降的重要指标。

这些数字还不是盖洛普统计出的最令人吃惊的数据。在一份对某个金融服务公司的调研中，我们发现完全投入感情的客户与主动减少感情投入的客户之间，在业务份额上存在33%的差异。在某个制造业公司，盖洛普发现完全投入感情的客户与主动减少感情投入的客户之间，在业务份额上存在37%的差异。在某家肉类包装企业，盖洛普发现完全投入感情的客户在业务份额上比主动减少感情投入的客户高出37%，另一家货运公司这方面的差额达到了24%。

公司可利用各种手段来驱动客户感情投入度层级的不同元素。某些元素是理性的，与产品/服务的功能相关，或者与服务和交付模型的速度与效率相关。其他的则是情感元素，会引导客户跨越四个层级。

如何选择合适的手段往往是公司面临的一大难题。每次选择都需要投入时间、精力和资源。许多公司将大量的精力耗费在早已无法体现客户情感联系的指标或竞争对手能够轻易达到的指标上。在涉及到价格方面的变动时，这一缺点表露得尤其明显。但只要运用得当，正确的指标能够为公司创造出强有力的差异点，从而让客户投入感情。

如果B2B企业希望采取严谨的方式来促使客户投入感情，首先必须找出究竟是什么原因让客户这么做，同时履行品牌承诺，因为后者是吸引客户的第一个环节。下一步就是决定需要采取什么措施来影响客户。当B2B公司通过其产品和服务，以及与客户的广泛互动，令客户的企业发生了实质性的改变时，就能对客户施加这种“影响”。当客户说：“这家公司懂我们的业务，给我们带来了新创意。双方的业务关系让我们能够进行产品创新，开发新的市场策略以及提高流程效率。”就说明你已经对客户产生深远影响了。

采用这种方式的B2B 公司就能将其客户关系的核心从价格变为建议。这不仅能让客户投入情感，还能产生一种让竞争对手难以复制的客户“粘性”，因为这种粘性往往基于竞争对手无法染指的渠道—其意义并不只限于抵消对手抛出的降价或折扣手段的价值压力。这并不能否定驱动客户投入度的其他更侧重功能性的因素的价值，尤其是那些与质量、功效、服务和响应速度相关的因素。为确保客户增长率，B2B 公司还必须满足客户在功能性因素方面的需求。但B2B公司应当坚信自己能够(并且必然)能从实质上改变和影响客户，从而加深客户的情感投入度。

没有衡量的指标，就无法得知B2B客户是否投入了感情，或者B2B公司是否对客户施加了影响。客户感情投入水平是B2B公司了解客户状态最清晰的窗口。鉴于B2B公司的购买周期较长，有时候甚至是不连续的，并且必须应对来自客户方的多个不同层级的利益相关人，如果没有衡量的指标，就很容易错过客户关系恶化的早期预警信号。如果没有一个流程来定期衡量客户关系，B2B公司可能就会直到“大势已去”时才知道有问题存在。

因此，为B2B客户关系制定一份平衡记分卡是很重要的。这份记分卡能让公司综合、全面地了解客户关系，并作为诊断工具和未来的路线图发挥作用。但公司有必要让这份记分卡发挥追踪收入和盈利率以外的作用，因为除了记分卡外，公司可以利用许多接触点、购买周期和各种机会来处理B2B客户关系的波动。

典型的平衡记分卡包括多个重要领域，从元年开始逐步推进至第一年、第二年等。这些领域包括：12个月的客户收入；毛利；12个月收入增长；增值服务在收入中所占的百分比；预测钱包份额；客户感情投入度评分；影响评分；客户团队员工积极性；已发布的报价/招标书的价值。

在评估单独的记分卡时，B2B公司应当查看客户关系的演变、客户对B2B公司对之所施加影响的程度及性质的看法、客户对具体团队成员的评价、发展和改善的机会以及客户如何看待该B2B公司的优缺点。如果你公司无法找出这些指标，你就应当直接去问客户。客户通常非常乐意就双方合作而带来的好处给出反馈，关键是在谈话时间的安排上要有弹性。

少有B2B公司会有足够的时间或人力来对所有的客户关系进行深度审计。有一个高效战略就是将你的客户分成“1级”和“2级”客户。1级客户指的是为你公司贡献了80%的收入的客户。2级客户指的是为你剩下的20%的收入贡献了80%的客户、显示出较高潜力或拥有重要战略地位的客户。

一旦记分卡完成后，就可以根据客户的总分或者单项/多项分数对之进行排名和评估。企业应当立即对评分较低的客户—姑且称其为“红旗”客户—加以关注。不过在采取措施前，B2B公司应当选择少数利益相关人和一线用户进行深入地采样访问，尤其应当从1级客户中选择采样对象。这些访问可提供这些评分背后隐藏的某些细节。公司还能从中发现特定客户的某种紧迫感或沮丧情绪，而这些是无法仅靠评分就看出来的。

因访问而导致的结果之一，可能就是改变客户团队的人员构成，特别是在问题被归结到某些具体的团队成员身上，或客户希望换个新局面的时候。不论是哪种情况，这些结果都说明，B2B公司是否需要针对每位客户进行客户关系的修复或重新评估，重新努力追求卓越，重新定位对客户的影响，重新建立与客户的联系；或者对于得分最高的客户，利用与他们建立的良好关系。

所有这些信息对B2B公司来说都十分重要，他们需要借助这些信息来评估客户关系，制定战略以加深客户投入度。当然，这些信息还具备一个不错的“副作用”：当B2B公司仔细分析单个客户并谨慎考虑他们需要做出什么样的改变时，公司本身也发生了变化。公司变得更加以客户为中心；开始努力吸引客户投入，有时候甚至是无意识地在这么做；从不假思索地遵从传统智慧转为有意识地管理回报最丰厚的客户关系。这就是B2B客户投入的核心。